文/陳述(mhy_chenshu)
昨天讀到鈦媒體作者“開眼二郎”的文章《小米的成功是一種“非理性繁榮”?》，頗有感觸。作者回顧了小米發展曆程，分析了小米理性的戰略抉擇，包括市場切入、產品迭代、營銷推廣;也列出了小米不同於傳統手機廠商的“非理性”之處，就在於雷軍的七字訣“專注、極致、口碑、快”，並提出批判式思考：風口過後，小米能否繼續成功?
文章邏輯清晰，值得一讀。讀後決定寫此文，不繼續談小米，而是與作者商榷一個觀點，同時有為該文章寫個續篇之意，談談整體互聯網手機市場的理性回歸。
一、商榷：我認為，談一個企業是否理性豪無意義，“非理性繁榮”更多指市場狀態。
恰好我也讀過羅伯特·希勒的《非理性繁榮》，該書著眼點主要是整體股票市場，分析投機性、非理性的市場泡沫。對於整體市場來說，沒有決策機構，由“無形的手”來調節，很容易出現非理性狀態。而對於企業來說，是有明確的決策機構或者決策人的，企業戰略選擇是否理性，其實是在談論決策機構是否理性。
管理本身是科學還是藝術的爭論一直不休，作為管理的重要環節“決策”也無理性不理性之分。一個企業在做決策的時候，往往是在當前情況或者可預見的情況下做出的最優選擇，從其個人而言，基本是理性的。而第三方來觀察企業時，站在不同的角度，可能得出不同的結論。比如小米，可以如作者所說是理性的。也可能分析出它是紅海中的非理性選擇，恰好趕上風口而已。
業內還有一個典型的例子。酷派在4G發展初期彎道超車，占據了國內4G第一把交椅。有人分析，這是非理性的勝利，認為酷派董事長郭德英就是個賭徒，豪賭4G大勢，壟斷高通、Marvell、MTK的芯片，結果賭個正著。也有人分析，酷派是經過理性分析，快速決策，早做儲備，才跑到了前面。各有各的理。
所以，我個人的傾向性觀點是，談一個企業是否理性意義不大，非要談的話，所有開創性的企業決策基本都是理性的，跟隨式的可能有不理性的一面。
二、續篇：互聯網手機市場出現過兩次非理性繁榮，第一次在2012年，第二次正回歸理性。
互聯網手機市場的平台商發展穩定。表現在：線上手機銷量、銷售額穩步增長，B2C始終占據主導位置，占70%以上份額。這其中，各個平台玩家的份額雖有變化，但並不劇烈，銷售集中度比較高，京東一家獨大，占據半壁江山;天貓有四分之一的份額。
兩次非理性繁榮主要針對手機廠商的變化。或多或少對網絡手機銷量有一定影響，但更多的是體現在參與者數量及表現行為上。
(一)互聯網企業“做機潮”。
從2011年8月到2012年底，互聯網企業看到智能機換代機遇，懷著理想主義主動去爭取，試圖顛覆傳統手機廠商。然而，成功者寥寥無幾。
2011年8月小米手機正式接受預定開始，一股互聯網企業“做機潮”被掀起。到2012年10月，百度、360等傳統互聯網巨頭，以及盛大、小辣椒等不下100多家互聯網公司相繼提出制造手機計劃。
互聯網企業做手機，有其“理性的考量”：2011年到2012年是功能機向智能機更新換代之際，為移動互聯網業務落地提供了前所未有的機遇。大部分互聯網企業都有與手機廠商、渠道代理商合作定制的經驗，加上小米探路成功的吸引，以及部分互聯網企業向資本市場講故事的訴求，就出現了蜂擁而上的局面。
說其不理性，是大部分互聯網企業只看到了“顛覆”傳統企業的可能，只為發展自有業務，而忽視了用戶體驗，卻低估了操作的環境及複雜程度，這其中包括軟硬件融合、供應鏈管理、產品品質控制、渠道拓展及售後服務。於是有了2012年7月網易手機團隊解散、9月360停止特供機合作、11月果殼電子CEO郭朝暉辭職以及諸多不知名企業的退出。
到2012年底，這場非理性繁榮泡沫基本破滅，市場回歸了理性。在這場繁榮之後，剩下寥寥無幾，繼續探索自己的道路。
(二)傳統手機廠商“觸網潮”。
從2013年下半年到現在，傳統手機企業認識到互聯網企業帶來的沖擊以及傳統渠道的乏力，懷著現實主義被動去選擇。盲從之後，正在回歸理性。
傳統手機廠商一直在做電商，只不過，把電商作為一個可有可無的渠道。不是首發平台，更多時候是尾貨處理場所。互聯網企業“做機潮”退卻之後，成功者代表小米發展依舊迅猛，尤其是2013年Q4市場份額進入TOP5後，觸動了傳統手機廠商的敏感神經。2013年下半年到2014年，互聯網手機市場格局混亂非凡、熱鬧非凡。既有從線上起步的小米、魅族類，樂視、土豆類，一加、百加、錘子列等，也有線下起步拓展線上市場的中華酷聯等。
在這種繁榮背後，我們也看到了一些非理性的因素。
1、傳統手機廠商都認識到做電商渠道的緊迫性，需要快速抉擇。一方面，運營商渠道的規模在逐漸縮小，電商渠道是提升份額的重要途徑。另一方面，通過電商渠道可以壓縮中間成本，提供更高性價比的產品，更有競爭力，電商渠道肯定要走。
2、知道緊迫性卻不知怎么走，是最大的問題。金立電商品牌IUNI總經理何驍軍曾表示，“對於小米的成功，傳統手機廠商們很長時間其實都是半信半疑的。”傳統手機廠商們對於“軟性”的部分一直認識不足，包括界面UI、經營社區和粉絲等。但都紛紛采取跟隨策略。
一是推出電商品牌。華為推出榮耀，酷派推出大神，中興有紅牛，聯想有黃金鬥士，金立有IUNI，天語有Nibiru等。走在前面的是榮耀和大神，先後獨立出來。
二是在宣傳和價格上，模仿小米，圍攻小米。典型的例子是：小米推出紅米Note宣傳語是“永遠相信美好的事情即將發生”;華為榮耀加進來，聲稱“更美好的事情已經發生”;聯想黃金鬥士S8 也不示弱，提出“美好的事情才真正開始”;北鬥青蔥“更美好的事情還會發生”;中興推出紅牛最直接，“除了互掐，你們還會點別的嗎?”
三是加大與第三方電商平台合作力度。中興五款手機先後加入京東JDPhone計劃，並與京東簽署35億元戰略合作協議。華為也加入JDPhone，榮耀3C更是在京東商城獨家首發。酷派與京東達成100億元戰略合作協議，酷派大神F1聯通版在京東商城首發。聯想與京東達成120億元戰略合作意向，電商品牌黃金鬥士S8在京東商城獨家首發。在中興與聯想上，也有“不知怎么走”的體現。中興品牌及努比亞品牌沒有明確的誰走線上、誰走線下，都在走著。聯想有互聯網產品系列及款型，卻沒有專門的品牌，對於互聯網方式銷售，楊元慶很長時間都有不認同的地方。
3、學習了卻沒有學到關鍵點。每個手機廠商的產品都差不多，來自相似的供應鏈廠商，不同的是品牌定位的差異化，主要體現在講故事的能力上，或者稱情懷。錘子手機學習互聯網銷售模式，卻沒有學到關鍵點上，高估了對產業鏈的控制力，高估了情懷的力量。
這種非理性的狀態持續並沒有很久，當前已經出現回歸理性的趨勢，主要體現在四個方面：
1、在玩家變化上，有成功者有失敗者，有先知者有後覺者，在試錯或者觀察中思考再進行選擇，是理性的體現。華為榮耀、酷派大神做起來了。根據艾瑞發布的今年Q3國內B2C網站手機品牌市場份額，排在國產手機前三位的分別是華為、小米、酷派，而華為以榮耀為主，酷派以大神為主。金立IUNI承認失敗了，掌舵人何驍軍悄然辭職，電商品牌產品U2平均月銷量不到一萬部，總量不超過5萬部。錘子手機T1降價，認識到做手機的難度，認識到情懷的價格，也給走情懷路線的廠商以警示。聯想在互聯網品牌方面始終猶豫，終於在今年10月下定決心，要成立全新的子公司，基於互聯網的模式推出互聯網終端。
2、在產品布局上，主要玩家通過實踐鋪開產品系列，進行更精細化的規劃，是理性的體現。開展精細化的產品布局，勢必牽扯到更多的資源投入，前提就是已經找到了發展方向，明確了發展路徑。榮耀推出榮耀和暢玩兩個子品牌，以1500元為界，向上是榮耀，與小米品牌形成競爭，向下是暢玩，與紅米品牌形成競爭。並且榮耀提出了2015年的銷售目標是4000萬部。大神確立了X、N、F三大主力產品系列，F系列價格在1000元左右，X系列價格在1500元左右，N系列價格在2000元左右。
3、在渠道模式上，認識到線上渠道的邊界，發展形成O2O模式，是理性的體現。線上銷售空間的增長速度取決於網絡基礎設施的建設速度，以及網購習慣的養成，這個過程是緩慢的，支撐不起眾多玩家想要快速增長的規模，於是O2O成為必然選擇。當前形成了兩種典型模式：一種模式以小米為代表，分銷零售一體化，線上炒作控節奏，線下加價出規模。如1999的產品，30%在線上銷售，70%在線上銷售，線上價格1999元，線下價格可能再加價300元左右。這其中主要是分銷商的力量，即線上同時做零售與分銷。華為榮耀、酷派大神，甚至小辣椒等小廠商都是這種玩法。另一種模式以魅族為代表，線上線下同價，線下更注重對產品的體驗。中興、聯想、華為等都有部分產品采取此種模式。
4、在粉絲經營文化上，形成了自己獨特的理解，是理性的表現。電商品牌要有講故事的能力，尤其是獲得粉絲的認同。小米強調的是粉絲發燒主義。華為榮耀粉絲經營理念是理性社群主義，突出“勇敢做自己”的理性、共鳴性的年輕人價值認同，堅守對極致產品的追求，對性能和質量的不妥協。酷派大神提出粉絲文化“神自不凡”，強調20年研發技術的保證，及對產品品質的追求，結合用戶體驗，針對用戶精准定位。