文/王先

　　2015年4月17日，58同城突然宣布戰略入股趕集網，原趕集網CEO楊浩湧角色也隨之變成58趕集聯席CEO。同年11月，對趕集網付出10年心血的楊浩湧宣布辭去58趕集CEO職位，全身心做起“瓜子二手車”。

　　業界對二次創業甚至N次創業的話題在2015年已經談論得很熱鬧了。但喧囂過後，創業這件事情本身仍離不開“商業本質”這個理性的核心邏輯。就如何看待創業的商業邏輯思考這一話題，網易創業Club近日專訪了楊浩湧。以下為采訪內容提煉，enjoy：

　　網易創業Club：O2O模式的很多創業企業在早期燒掉很多錢，但創業這件事最終需要解決的是盈利問題。那么對於創業者來說，他是不是在開始做這件事的時候，就首先想好了一個盈利模式，想到一個好的盈利點，還是說可以邊做邊摸索，是否有存在矛盾的地方。

　　楊浩湧：我覺得很少有人在第一天創業時就有一個非常非常大的盈利概念。因為創業頭兩三年甚至更長的時間裏，你首先需要解決的是生存問題。那個時候很少去想盈利。首先想的全都是要把這件事做起來，想辦法融到錢，把公司支撐到下一個階段。

　　所以很多互聯網企業早期的盈利模式並不是看得很清楚，比如社交產品、O2O模式產品早期根本不可能盈利。到一定規模之後，出現了規模效應，才有盈利的可能性。但創業者並不能用這個當作借口去說我不考慮盈利這件事。

　　其實，任何一種商業模式本身有兩個要素，一是新用戶的獲取，二是這個用戶到你的平台以後，在他的生命周期裏給你貢獻多大的價值。如果這個賬算不過來的話，那創業者說我幾年之後再考慮盈利，這是很難支撐你的公司長久發展的。比如從數據上表現出來就是，公司燒錢速度特別快，用戶增長很慢;或者前端獲取用戶的時候花銷很大，但用戶本身的價值比較小：你把用戶拉到平台上，這個用戶在平台的生命周期比較短，比哪一年用一次或兩次。但其實一年用一次或兩次也沒有關系，瓜子二手車也是這樣一個平台。這個時候就主要看用戶在使用平台的周期裏給你貢獻了多少價值。

　　如果這兩件事情在數據上都沒有跑得很清楚，那無疑這個商業模式是有問題的。

　　這也直接導致了2015下半年很多創業公司出現融資困難。因為資本方都是說，我不看創業公司的規模，你拓到10個城市，讓我知道你的用戶增長;但不要說你要拓到20個、100個城市。你只要告訴我在這10個城市什么時候可以賺錢。因為如果在這些城市發展了一年，用戶密度應該到了一個不不錯的境地，在這個密度下規模效應有沒有體現出來，能不能實現盈利，能不能實現好的商業模式讓投資人看清楚。

　　因為O2O本身對資本非常依賴，它是一個乘法效應。很多商業模式如果沒有資金支持，很難支撐下去。

　　所以我覺得任何創業，投資人可能在早期火的時候和不火的時候看的東西不一樣。一開始我看你的規模，你只要告訴我有幾萬單，我可能就會投錢;到後面你告訴我在單個城市裏，這些發展有沒有可能實現好的商業模式。

　　但我覺得對於創業者本身不能跟著資本上下跳動，要把商業本質想清楚，圍繞這個本質不斷優化和改變。

　　網易創業Club：比如某個產品做了一年或三年，但仍然沒有可預期的盈利模式，不知道繼續做下去是否會找到清晰的商業價值，或者這種模式可能根本就沒有商業價值。創業者怎樣做取舍判斷?

　　楊浩湧：其實沒有人比創業者本身更了解他們所做的行業了，很多投資人也會給創業者出一些主意，但說實話從他們的角度很難幫得上忙。創業者應該比所有人都更清楚這個商業模式未來的發展是什么樣的，只不過這種事情沒有對錯。有因為保守犯錯的，也有因為激進犯錯的，最重要的還是創業者對節奏感的把握。

　　比如，在激進的時候要清楚，即使動作很激進，但我的錢是足夠把這個模式跑得足夠清楚的;在保守的時候，前提也是看著競爭對手，確保他不會比我再快。說起來可能挺簡單甚至有點玄，但確實是這樣的問題。如果節奏感把握不好，即便你是市值幾十億這樣再大的公司，也有可能犯同樣的錯誤。

　　如果你的產品沒有准備好，你的內部運營效率不夠高，燒錢是很浪費的，你會發現其實用戶留存很差。你一面拉新用戶，一面沒有做好留存，或者用戶在平台的貢獻很少的時候，燒錢對公司本身是一種傷害。

　　如果你把這件事情看得非常清楚，並不斷優化，同時又有競爭對手，那個時候就會跑得足夠快。跑得足夠快的前提是你本身的基本功也做得非常好。

　　沒有准備好去燒錢，是個非常非常危險的事情。但是如果你准備好了，賬上的資本也足夠我去支撐未來至少六個月的發展，我覺得那個時候是應該是跑得越快越好。

　　網易創業Club：怎么看快公司和慢公司?比如有些公司存在了十幾年，但可能盈利模式仍不是很清楚;而有些公司可能在一兩年的時間裏就盈利不錯，規模發展得非常大。

　　楊浩湧：在有些商業模式裏面，可能就是要快;但在某些商業模式裏面會相對慢一些。舉個例子，O2O模式沒有慢公司。

　　O2O其實唯一的競爭優勢就是規模，在規模小的時候，不可能掙錢，這個商業模式依賴於將體量做得很大，或者至少在某一城市或者在某些品類裏面做得很大時，才有可能看出這個商業模式最終是好還是壞。所以在這個領域裏，你很難做一家慢公司。

　　但在另一些領域裏，一是競爭不是很激烈，商業模式可以慢慢去探索;二是太激進反而會發現後端顯示出的一些數據不是很好，或者這個模式你還沒有想清楚，很多公司其實是相對偏 慢的。

　　至於慢和快，一是要看行業，二是要看公司的實際情況。

　　另外，有的公司可能之前一直是一家慢公司，但有一天突然變快。比如大眾點評在做團購之前就是一家非常慢的公司，因為它做的是點評，需要積累很多點評數據，讓用戶的體驗越來越好，當時它也沒有什么商業模式，主要靠廣告賺錢;可一旦到了做O2O時期跑得非常快，這是很典型的一種情況。

　　58趕集也一樣，我們從2005年到2009年可能都沒有人去關注，那個時候我們是個非常慢的公司，到2009年的時候公司大概才幾十個人，但是兩年的時間我們就從幾十個人變成兩三千人，因為那個時候整個行業競爭加劇，風口來了，這個大潮開始起來，你自己想慢是慢不下來的。

　　風口很重要，也和商業模式有關。

　　網易創業Club：是否可以理解為商業模式是動態的?

　　楊浩湧：對。商業模式是動態的，市場也是動態的，競爭格局也是動態的，當所有這些都是動態時，就會導致您剛剛提到的問題，而創業者唯一能做的就是不斷學習成長。

　　對創業者來說要把握好幾件事情，一是看清商業模式，打磨好基本功;二是必須要不斷學習，創業這件事一定是個不斷學習的過程，不管是外面的學習還是發現自己本身的問題然後不斷改進，讓你的學習速度趕得上公司發展的速度。

　　沒有一個創業者從第一天就是一流的創業者，很多創業者都是從二流、三流開始的。他有很多很多的缺陷，但也會有自己非常優秀的品質。他讓自己優秀的品質去發揚光大，就變成了這家公司的氣質和特質，這些特質會促使這家公司跑得非常快。

　　還有更多創業公司是因為創始人本身的能力局限，跟不上公司的發展，最終導致創業失敗。我覺得對創業者來說學習能力是最核心的。很多創始人你第一年見他和第二年見他，會發現這個人發生了巨大的變化。能做成非常大企業的，一定是學習能力特別強的人。