“悔恨自己的錯誤，而且力求不再重蹈覆轍，這才是真正的悔悟。優于別人，并不高貴，真正的高貴應該是優于過去的自己。”演講的最后，當張瑞敏說出這段話的時候，在場的海爾人都被打動了。

 

　　這是2015年2月6日，海爾集團舉行2015年互聯網模式創新交互大會。這場面向內部的年會上，海爾董事局主席、首席執行官做了題為《人人創客，引爆引領》的演講，為海爾集團2015年的戰略做出了指導。

 

　　這是一份真誠而動情的演講。

 

　　人人創客，引爆引領

 

　　——海爾集團2015年發展主題詮釋

 

　　在今天這個會議上，我主要想講一下海爾2015年的發展主題：人人創客，引爆引領。八個字，兩層意思。

 

　　人人創客，是引爆引領的必要條件，也是整個企業變革的一個非常重要的方向：整個企業要從管控型組織變成投資平臺，每個人不再是執行者，而是創業者；整個組織，從原來的傳統組織變成互聯網組織，不是目的，人人創客的目的是實現引爆引領。

 

　　“引爆”改變了過去新產品上市的做法。過去，新產品上市爆發得非常厲害，車排在那里拉貨，大家非常高興。但是，那種新產品爆發，就像放禮花一樣，非常絢爛，很快就消失了。“引爆”是要引爆用戶流量，要從產品的銷量轉變為用戶的流量，不過，用戶流量還不是（最終）目的，最后要變成引領。例如，電商就把原來傳統的銷售完全顛覆了，互聯網金融把傳統的銀行也顛覆了，這才是真正的引領，是完全和別人不一樣的。

 

 

　　為什么每個人都要成為創客？第一，從外界來講，時代的變遷，使得每個人都要成為創客，不成為創客就沒有辦法生存。不是你想不想變的問題，而且必須要變，越早變越好。第二，企業的宗旨是“以人為本”，這是企業一以貫之的做法，上世紀80年代就是這么做的，過去條件不成熟，所以沒有做起來，現在有土壤和條件，為什么不趕快做起來？第三，成為創客之后的主要目標是什么？自主創業。

 

 

　　經營企業，重要的是經營好兩部分人：第一，內部員工；第二，外部用戶。哪個企業沒有把這兩部分人做好，就一定會失敗。那么，傳統的企業對這兩部分人是怎么做的？

 

　　先來看對內部的員工。過去，企業把內部員工定義為企業這一部機器上的一個零件。為什么？因為從生產上來講，科學管理、流水線；組織上是科層制。美國喜劇大師卓別林在《摩登時代》的表演就非常生動地體現了這一點：人成為機器的附屬物，人成為機器上的一個零件；某種程度上，人變成了生物機器人[-1.01% 資金 研報]。

 

　　人和流水線連在一起是不是完全反動的？不是。在當時的時代，是有進步意義的。“科學管理之父”弗雷德里克?泰勒（Frederick Winslow Taylor）于1911年出版的《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management）指導了企業100多年，主要是搞流水線。流水線當時對提高生產能力，提高人們的生活水平，起了非常大的作用。最早響應流水線的是美國的軍方，企業則是福特汽車。1913年，福特就搞了流水線，福特也是在全世界第一個提出來每個工人日薪5美金的公司，這在當時是最高的工資。而且，通過流水線把生產效率提高，把成本降低，每輛T型車的售價降到了345美金。每天工資5美金，每輛汽車345美金，每個工人三個月工資差不多就可以買一輛汽車，所以對全社會生活水平的提高起了非常大的作用。每個時代都有那個時代的推動力，但是流水線這個推動力在今天來看肯定是有問題。

 

　　外部用戶，因為信息不對稱，所有的企業把所有的希望都寄托在廣告上：廣告做得好，產品就一定賣得好。中國也是這樣，在中央電視臺做“標王”一定會好。《廣告狂人》（Mad Men）有一個片段，“很明顯，你很出色，你讓用戶覺得他們的需求都被滿足了；但是克斯格洛夫（Mr. Cosgrove）先生的天賦就是讓客戶覺得沒有任何需求。”由于信息不對稱，因此要設法讓用戶感到只有買我這個東西，除此之外，再找不到別的。實際上，福特當年做的車只有黑色。福特本人說，想要什么顏色都行，但我只生產黑色的。

 

　　因為信息不對稱，找不到別的東西，加之生產效率、生產能力也不是那么高，所以，傳統企業內部的員工和外部的用戶，實際上都被看成是一種工具，被動地聽企業的。這在今天的互聯網時代，顯然是不行了。互聯網時代并不是“我做什么、怎么讓顧客來了解和接受”，而是用戶和企業必須融為一體，所以互聯網最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗。

 

　　例如，“雷神”搞的“雷神之夜”，創業團隊、游戲玩家和粉絲的Cosplay，就非常明顯地可以看出來是融為一體的，這其實就是我們2005年9月份提出來的“人單合一”，“人”是員工，“單”是用戶，我們要和用戶融為一體。雷神的迭代和發展，完全不是我搞出來之后、用戶再接受，而是我們和用戶一起共同研發。用戶是聽你解釋、被動接受你宣傳的？創業團隊成員是設計師，是營銷員嗎？都不是，而是融為一體。

 

　　2．海爾的宗旨：以人為本

 

　　我們企業一以貫之著“以人為本”。在80年代創業的時候，中國企業的管理還非常粗放，沒有什么管理，都是在學習日本的全面質量管理。但是，我們當時也在做管理基礎的工作，在管理比較粗放的情況下，就搞了一個自主管理班組。盡管80年代的生產條件非常差，但我們覺得，無論如何也應該發揮員工的主動性。當時我們的班組是冰箱門封條的班組，質量要求非常高，但當時的焊接是人工來做的，所以人工的操作技術和責任心起著非常大的作用。實施自主管理班組前，這個班組里面是各人管各人的，誰也不管誰，之后變成了大家要共同對質量負責，技術好的工人就主動幫助技術差的工人，共同把質量做好。另外，門封條焊接設備要加熱，可能要20分到30分鐘，每天上班換上衣服后，誰都很享受這半個小時，反正加熱，沒有事兒干。后來他們覺得要提高效率，就自己排班，讓每個人輪流提前過來加熱機器，大家來了之后直接干。

 

　　但是，這個班組的活動沒有很好地推廣開，為什么？兩個原因。第一，信息化，當時信息取數沒有現在的信息化水平，不像現在一掃描什么都有了，完全是靠人工統計，帶來了差錯、遺漏等問題，還有人造假，當時的信息化水平阻礙了推廣。第二，薪酬，人家干得好，你在薪酬上要多給他一些錢，發工資怎么發？不管青島什么工廠，都在青島市勞動局每個月給你規定工資限額內，這個月應該發多少錢總數框定好，回旋的余地非常非常小。

 

　　盡管沒有推廣開，但是我們一直在探索，包括我們后來搞的自主經營體、利共體等，都是當時這種文化和思維的貫徹。今天這兩個問題都不存在了，每天的數據都可以非常清楚地顯現出來，也沒有人來審核你的工資限額，所以現在應該把當時的這種思維和文化迅速落地。

 

 

　　成為創客之后，你能夠做什么呢？你的目標不能夠偏移，所謂的創客就是自主創業者。自主創業主要是兩點。第一，從集團的角度，把管控組織變成投資平臺之后，三權——決策權、分配權、用人權的徹底讓渡。一個企業如果有了這三項權力，就一定是一個獨立的企業。在企業管理的過程當中，曾經有一段時間要求企業更多地放權，但始終沒法做起來，因為這三項主要的權力都在總部手里，主要的權力始終沒有放開，下邊再怎么放權都不行。現在三權徹底讓渡，哪怕一個小微也具備了這些權力。

 

　　例如，平臺主李華剛的巨商匯（www.jushanghui.com）平臺2014年12月26號上線，當時定1月份的目標是1億，現在做完了是8個億。它成立了很多小微團隊，產品節點、技術節點、客服節點、物流支付節點、運營節點、增值節點等，所有的小微聯合起來對著市場。但是，用人全是完全根據市場來的。李華剛把人力平臺開放了，誰能干誰就進來，原來的老人淘汰了80%，新人大部分都是從互聯網企業過來的，出乎意料，還有人適應不了這個環境。用人權并不是說放在你手里，我愛用誰就用誰，而是從市場出發，這個市場需要什么樣的人，什么樣的人就應該進來；在一個開放的人力平臺，誰能夠完成這個單就引進來；完成了這個單就得到相應的薪酬。所以，這么做之后，不再是用管控的方式來指揮小微，而是小微自演化。

 

　　第二點，從員工的角度，要自我突破，“破一微塵出大千經卷”。大千世界里面，茫茫宇宙當中，每個人就是一粒微塵，每個人都微不足道。但是，落到今天的實際來看，每個人又都是獨一無二的，都有不可限量的潛力。問題是能不能發掘出來？集團已經把三權下放了，你不再是執行者了，就應該自我突破，只有把自己都想象不到的潛力發揮出來，才能出大千經卷。

 

　　比如，王強從傳統的銷售人員轉變為機械師小微主，搞的是機械師游戲本，三個“80后”小伙子（李艷兵、李寧[0.33%]、李欣）從普通的質檢員工搞出了“雷神”游戲本，因為發現了市場的需求然后出去做，就做起來了。這在某種意義上說，他們就是實現了自我突破。不自我突破，怎么發揮你的潛力?!再比如，兩個車小微，周強從餐廳打工者變為貨運代理公司老板，從1輛車到5輛車，劉偉從海爾平臺服務者轉變為海爾平臺創業者，從4輛車到11輛車。原來我們的物流是統一指揮，現在變為每個人都可以自我發展，你可以搶單，而不是等著上級分配，他們等于說真正實現了自我突破，把自己的潛力發揮出來了，現在是一個小公司，今后可能成為一個大公司。

 

　　是不是做到這里就可以了？不行。不僅要自我突破，還要像啟蒙運動口號、哲學家康德的名言所說的“鼓起勇氣，運用你的理智吧”，用理智做更好的事情。筆記本現在已經非常好了，已經自我突破了，能不能再上一步呢？不僅僅做筆記本硬件的引領者，而且應該成為游戲的引領者。游戲本畢竟有一個限度，但是變成游戲（從業者），那游戲行業就非常非常大了，這對他們的挑戰非常大。誰能做成呢？現在已經吸引了一些風投。風投認為，你們兩家做的是同業競爭，差不多，最后只能夠投一家，誰強就把另外一家兼并過來。在某種意義上說，誰做得快就一定能把另一家兼并過來，就能在整個行業里頭掀起非常大的引領作用。車小微也一樣，做得非常好，這不是目的，目的是能把車小微做成移動的電商，在你這個車上，用戶可以得到用戶所有想得到的東西。正如他們自己講的，中國社會是人情社會，我每天和你打交道，為你服務，是一個非常大的優勢，這在網上可能是做不到的。而且，電商將來面對的最大問題就是假貨問題，但我可以提供最稀缺的東西——信譽。這一點一旦明確就要加快速度。

 

　　不管是筆記本也好，還是車小微也好，目標都是引爆引領。變成創客了，也有自我突破了，目標是能不能做到引爆引領。引爆引領是2015年的發展主題。引爆是質的突破，而非對原結構的修補；引爆創造的是用戶流量，而非無法交互的顧客銷量；引爆的目標是引領，即實現從0到1，而非原有的從1到N。

 

　　1．質的突破，而非對原結構的修補

 

　　引爆是一個質的突破，特別是戰略、結構上的突破。引爆的前提是人人創客，如果人人創客沒有做到，引爆是不可能的。為什么這樣講？第一，引爆不是新產品的爆發，而是用戶流量的爆發。用戶的需求是千差萬別的，每個人只對著自己的用戶，引爆就沒有基礎。第二，引爆需要的是吸引用戶，需要指數科技的開放資源。

 

　　例如，洗衣機免清洗小微說得很好，原來準備6月份迭代一次，現在一看不行，能不能每個月甚至每周都迭代？如果這樣做，肯定沒問題，或者至少說你有了這個基礎。那么，做到這一點靠什么？靠指數科技。如果沒有指數科技，今天換個顏色，明天換個門，這個沒用，關鍵要看能不能拿指數科技出來滿足用戶，吸引用戶。用戶流量和指數科技是相輔相成的，希望用戶流量更大，前提必須要有很多科技在手里；有用戶上來交互，就會有更多的科技資源進來。有指數科技，用戶流量大；用戶流量更大，就會有更好更多的指數科技進來。否則，會惡性循環。指數科技的資源并不是由我們自己搞出來，要整合全球資源都來為我服務。但是，要想全球資源都愿意來，問題是你有多少的用戶流量？

 

　　引爆的前提是人人創客，人人創客的前提是兩個平臺：投資驅動平臺和用戶付薪平臺。今天是創客，明天不一定是，需要持續的驅動力。第一個驅動力就是投資驅動，也就是所有的創客創造出的價值誰來認可？有沒有風投？有風投就是資本的市場化，風投進來后一定要求人的市場化——人根本不行，就必須要換人，人才市場化就意味著薪酬市場化。這跟過去雇傭職業經理人不是一個概念：職業經理人往往是來以后談條件，一年給多少錢、什么待遇等等；現在不是，而是完全的市場化——能夠為市場創造多大的價值，你就可以得到多少，假如上市你還擁有一定的股份。集團三權都讓渡了，還有什么呢？資本投資者。這個投資者和市場的投資者結合在一起來驅動你創造價值。

 

　　用戶付薪的平臺使創客必須永遠和用戶連接在一起，因為你的薪酬是用戶給你的，如果你能創造價值，用戶就給你薪酬，創造不了就沒有薪酬。這也說明，創客是動態的，今天創造用戶，用戶付薪給你；明天沒有人給你付薪，可能這個創客就要換了。

 

　　所以，在引爆引領的前提下，要把整個戰略、組織徹底地改變，每個人員都要成為創客，每個創客都受這兩個平臺驅動。

 

 

　　我們原來的考核很簡單，就是銷量是多少，利潤是多少，增長率是多少，根據這些數字來拿工資；現在不行，現在要根據用戶的流量來考核。

 

　　麻省理工學院斯隆管理學院教授約翰?利特爾（John Little）教授提出了一個很有名的“利特爾法則”。所有的小公司都應該知道的大定律是什么？用戶流量、用戶黏性、用戶規模成長是企業成功的三個前提條件、先決條件。利特爾定律講了怎么樣吸引更多的用戶并黏住他，跟你共同成長、共同來開發或者更好地來創造新的用戶體驗。我們把這三者按海爾內部的語言，歸納為“多久深”。

 

　　“多”：用戶規模增長的速度多快，一個行業里多少用戶被你吸引過來了；

 

　　“久”：用戶黏性有多久，用戶待一分鐘還是一個小時？

 

　　“深”：用戶規模成長體現的深，是指用戶待的時間長了以后，能不能和你共同創造用戶最佳體驗，能不能參與到你的前端設計，能不能創造更好、更快的迭代？

 

　　我們一直在做并有一點小小的成效的，有兩個例子。一是雷神，粉絲數和銷量比較起來，粉絲數比較高，銷量比較低。2013年12月，它的粉絲量只有3萬，到2014年6月，半年的時間，粉絲量49萬；3萬的時候，銷售游戲本500臺，網上銷售了4天；當它有49萬粉絲的時候，同樣是500臺游戲本，在網上1秒鐘搶光。四天和一秒，四天對應的是3萬粉絲，一秒對應的是49萬粉絲。免清洗的洗衣機從2014年7月份時，交互用戶的定義還有一些問題。按照他自己的定義，在7月份的時候就40萬，到年底，它就到了100萬。40萬的時候，當月銷售了免清洗的洗衣機是2500臺，但是到了年底100萬交互用戶的時候，一個月銷售了15萬臺。所以，交互用戶數和銷量是相對應的，能不能有更多的交互用戶，粉絲量和銷量是不是融為一體（不能6個月才迭代，而是每個月甚至每周都迭代），用戶規模的成長不僅僅是待多長時間、買你的貨，這些是非常重要的。

 

　　當然，現在只是說有一點引爆的意思，能不能持續引爆、引領呢？梅特卡夫定律指出，網絡價值與網絡規模的平方成正比，用戶的規模主要就是由節點和用戶組成的，用戶數多了之后，要進入拐點或者引爆點，重要的是能不能讓用戶自交互。隨著網絡中接入用戶數量的增加，用戶間連接的數量可能出現指數級增長，用戶越來越多，最后爆發更多是因為用戶間相互之間的交互。所以，如果用戶之間還不能夠自交互，就還需要努力；如果可以，那么每次創造的價值就會遠遠大于前一次的價值。總之，我們離真正的引爆引領還有很大的距離。

 

　　美國人彼得?蒂爾（Peter Thiel）在他的《從0到1》（Zero to One）中寫道：“做大家都知道如何去做的事，只會使世界發生從1到N的改變，但是每次我們創造新事物的時候，會使世界發生從0到1的改變。”

 

　　所謂“從0到1”是指開辟另一條路，比如如果車小微完全變成移動電商，可能就是從0到1，因為你走的是另一條路，而從1到N是指你在原有的那一條路上小改變。我們現在正在做的是從1到N的改變，還是從0到1的改變？比如說，冰箱、洗衣機，比起我們所有的傳統產業，現在在增長，但基本上很大一部分還是按照原有的方式，所以是從1到N。洗衣機如果能夠從0到1，不是我提供的產品更好，而是我的洗衣機跟別人完全不一樣，如果不用水，變成網器呢？畢竟用戶需要的不是洗衣機，而是一件干凈的衣服，而是一個洗衣的服務方案。能不能做到呢？現在肯定還沒有做到，但是有沒有想到或者有沒有去想呢？

 

　　我們最后一定要引領。引領是什么呢？就是從0到1。現在有沒有呢？沒有；我們有沒有持續引爆呢？也沒有；有沒有引爆？少。2015年，我們聚焦的目標是引爆引領，三季度必須要有引領，雖然不可能做到全部，但是每一個平臺至少有一個能做到引領。這個必須倒逼過來：什么時候持續引領、持續引爆呢？這個要很快解決。怎么解決呢？怎么樣從沒有引爆變成引爆？三季度能做到這一點，不要慌也不要亂，一定要落實到兩張表上——“兩維點陣表”和“人單酬平衡表”。

 

　　一開始，有些平臺是非常不開放的，引進幾個人也要聽他指揮，那和原來有什么區別？然后逐漸逐漸地釋放開放的目標，最后變成一個開放的平臺，只有綜合的資源多了，持續引爆才有可能，到了引領可能全球資源都在這里了。有些平臺主還要想一下，2014年沒有什么大的突破，重要的是你的封閉空間沒有去掉，這個人很熟悉、認識，這個人比較好指揮，比較聽我的話、好駕馭，就引進來，否則就不引進來。其實不用你駕馭，因為市場由用戶來駕馭。一定要引領，那現在就要想我有沒有去封閉空間化，引進一個人才，結果引進來之后要聽你指揮，這個不行。“人單酬平衡表”本質是去中心化。所以，你可以想，我現在做的有問題，主要是這“兩化”——有沒有封閉空間化，有沒有去中心化？單酬平衡使人不斷優化。平衡是指打破原有平衡追求新的平衡的過程，是螺旋上升的過程。如果一個人干不了高單，可以找更高的人；有更高的酬，就應該有更高的單；拿到更高的單，也應該有更高的酬。

 

　　海明威說：“優于別人，并不高貴，真正的高貴是優于自己的過去。”每個人都不可能在真正意義上優于所有人，沒有人說我是世界第一，你可以說嗎？封閉起來看，你可能是世界第一，其實世界高手多的是；時間節點來看，可能你今天是暫時第一，但不一定是明天的第一，沒有人是永遠的第一。所以，一定要去封閉空間化。現在有的人很可笑，把定的空間縮減，于是在這個空間里頭我可能就是第一。這個沒有任何意義。

 

　　“悔恨自己的錯誤,而且力求不再重蹈覆轍,這才是真正的悔悟。”過去的一切重新來過，要完全顛覆，才能做起來。要和自己的過去決裂。為什么？因為我們很多人，對過去的那一套并不認為是錯誤的，因為我過去這么干的。但現在是互聯網時代，你一定要顛覆，但是很難顛覆，所以2014年我們成效是不大的，很多人還固守自己的那一套想法，而且會形成兩張皮——說的時候，老是說我們一定要搞這個，我們要搞用戶資源，但最后落實還是要銷售，并沒有悔恨自己的錯誤，沒有真正的悔悟。沒有真正的悔悟，怎么可能有真正的高貴？希望2015年我們每個人都能夠從真正的悔悟走向真正的高貴。