“創客空間等於一個蔬菜大棚，有各種生物，我提供土壤，澆點水施點肥，很多東西就長得非常好，當然也會死掉一批，這都是很正常的。”3月20日，毛大慶在接受觀點地產新媒體訪問時如此形容他正在開始的新工作。

　　選擇創客空間作為創業方向，源于毛大慶此前在萬科時對於存量不動產的研究。“當時有幾個不同的線索，比如北京萬科跟鏈家合作時，看到鏈家有個關於住宅的模型，把存量房整合到一個平臺上。這些模式在美國很多人都在做。”

　　此外，兩會時也有提案提到把北京存量的寫字樓、在京辦事處限制的樓宇等存量資產變成社會上的醫療機構。“在萬科的時候研究過把賣不出去的寫字樓辦成醫療設施，這些都是有成功案例的，北三環邊兒上的寶島婦幼以前就是閒置的存量。”

　　萬科在存量房的研究、北京已有的一些案例以及國外的成功經驗，都讓毛大慶開始思考，如何把“弄不出去的房子轉成其他用途”。

　　“商業地產的變革不是研究如何提供商場的經營效率，這不是根本，商業地產的變革來自於整個的經營方式的變革和經營思想變革，可能會營造出好多好多新的，也叫商業地產的模型，我做的這個事情也是一種商業地產。”

　　用開發商思維做創客空間

　　毛大慶毫不諱言，他所做的孵化器與“開複老師”做的不同，他是要用開發商思維來做創客空間，並笑稱“其實還是沒離開本行，除了房地產，別的我也不懂啊。”

　　據毛大慶介紹，國內做孵化器多以三種模式為主，一是風投思維，諸如李開複、徐小平等“天使投資人”。他們將提供辦公場地和孵化作為一種投資入股，以未來企業成長獲得的增值來獲得回報;第二種則是房地產思維，依靠房租利差獲利;再者還有兩者混合的多級孵化，將上述兩種收益模式相結合。

　　毛大慶還將孵化器的客戶，其用熟悉的房地產術語歸納為“剛需、首改、再改”。簡言之，剛需客戶即為較為弱小甚至尚未到能夠孵化的狀態，這類客戶支付能力較弱，但肯定是主流。首改、再改則是一些已經不需要孵化了的客戶，其進入創客空間可能只是因為需要更靈活的空間。

　　“首改、再改的市場還是很大的，從投資回報的角度，肯定還是更需要這樣的客戶。”

　　事實上，在毛大慶宣佈了他要做創客空間的消息後，市場即非常關心其要做的事情與潘石屹同樣大張旗鼓搞的“3Q”有何區別。

　　毛大慶解釋稱，潘石屹做的還是“寫字樓租賃”的模式，成本也相當高，算是一種重資產。而他要做的是“輕資產”，是拿社會閒置資產進行運營，並實現資產的最終升值。

　　“可能和酒店管理公司比較像，房主提供資產，我來就行運營，我成了乙方。”毛大慶透露，其已經有一批戰略合作夥伴，“他們有存量資產，他們資產到哪兒我就去哪兒”。

　　不過毛大慶也意識到創客空間的風險，“這個事情的風險跟商業地產是一樣的，一是能不能招租招滿了，第二個是我能不能把成本控制下來。我也要面對競爭，這還不一定是藍海，也可能是紅海，但是它有成長和上升的空間，紅海就紅海吧。”

　　雖然嘴上謙虛地表示紅海，毛大慶還是較為得意的透露，已經有很多“錢”主動找上門來了，並且多是一流的國際資本，至於客戶，則是“比投資人更多”。

　　想知道主宰一個事情的人是什麼感受

　　雖然已經不願意話題圍繞萬科進行，但是讓他作為職業經理人名聲大噪的，恰恰是萬科的平臺。而關於是次的創業方向，毛大慶稱則是運用了凱德的不動產經營思維。作為職業生涯裡重要的兩段里程，凱德和萬科在其身上都留下了深刻的烙印。

　　新加坡是高度職業化的國家，作為新加坡房企中的佼佼者，凱德集團的職業經理人制度也較為聞名;萬科則是國最為推崇職業經理人制度的公司之一。談及二者的區別，毛大慶稱，萬科的職業經理人制度和凱德是“高度一致的”。

　　對於兩家公司，毛大慶好不吝惜溢美之詞。“這讓我很驚訝，我從凱德過來萬科幾乎感覺不到什麼變化，不用過渡，他們都給了我很多訓練、培養。這兩段加起來差不多二十年多的職業生涯，我可以說是上了非常高檔的職業經理人學校，我是職業經理人的哈佛大學畢業的。”

　　雖然沒有明說離職的原因，但仔細品味毛大慶的言談，雪泥鴻爪並不難尋見。

　　一個有意思的細節是，阿裡巴巴赴美上市當天，結束了董事會的郁毛二人去看了F1比賽，而彼時朋友圈裡的熱門是馬雲敲鐘。於是毛大慶問郁亮，“傳統房地產是否已經不在風口上了?.”鬱亮答“是的”。毛又問，“房地產還能找到風口嗎”?郁亮說，“未來的成長性在哪兒，風口就在哪兒。”

　　毛大慶稱，這段話對其影響頗大，其後來反思，“不是房地產不好搞，是原來的模式不好搞了。”所以另一種“商業地產”創客空間，成為毛大慶的下一站。

　　另一個非常重要的細節是，毛大慶在訪問中表示，其特別羡慕那些初創企業的人，“我想知道主宰一個事情的人是什麼感受，當了一輩子職業經理人，我想體會自己控制事情發展的感覺。”

　　毛大慶指出，創業者多是具有企業家思維的人，而職業經理人更多的是執行。“有人在用企業家思維來做職業經理人，但很少。”

　　毛大慶談創業初衷：我想體會自己控制的感覺

　　以下為毛大慶接受觀點地產新媒體訪問的現場實錄

　　提問：想問毛總關於創業的一些想法，比如說您是從哪些方面考慮到這件事情，您覺得這件事情有哪些方面的意義，才啟動這樣一個概念?

　　毛大慶：從大概去年年初，我在參加北京市兩會的時候，有委員提出建議北京這類大的城市應該逐漸地學習歐美、特別是美國的，一些對於存量不動產的研究工作，同時在那個時候我們還有幾個不同的線索在研究存量不動產。

　　可能你們記得，當時丁長峰丁總帶隊，和北京的鏈家也有過一次探討，鏈家也做了一個非常有意思的模型，但是他們是針對住宅做的，就是把北京市的存量住宅整合在一個平臺上，相當於一個持有人，然後把它再重新包裝，在租賃市場上再租出去。這種模式在美國早就已經在做了。

　　當然兩會的時候也提到把一些存量的寫字樓，包括政府改革之後樓堂館所的退出等等的問題，包括在京的一些辦事處閒置房產，怎麼把它啟動。當時在兩會上有港澳委員提出向國外學習，把這些存量不動產變成一些社會上的醫療機構。其實已經有案例了，我在萬科的時候在研究，把一些賣不出去的寫字樓變成一些專科醫院。

　　北京有幾個比較有意思的案例，你們可以關注一下在北三環臺灣人辦的寶島婦幼，那就是一個破寫字樓，下面是一個破商場，開不下去之後，改成了醫院，這個醫院現在生意非常好，我去參觀過幾次。

　　不管是萬科在住宅存量房處理上的研究，還是後來看到一些北京的經驗，包括國外的經驗，都是把一些弄不出去的房子轉成其它性質。比如說我們去年還研究把一些商業地產空間做成教育的奧特萊斯，北京萬科已經在做這個工作，在昌平那邊在研究這個東西，有很多的種類。

　　我去年在很多次會上說，商業地產的變革其實不是研究商場怎麼提高經營效率，怎麼把它的商戶從賣衣服變成做餐飲，其實這都不是根本的解決辦法。商業地產的變革來自於經營方式的變革和經營思想的變革，可能會營造出好多新的叫做商業地產的運營模型，我這個事情也是一種商業地產。所以仍然萬變不離其宗，沒有離開我原來研究商業地產這件事，這是一個方面。

　　第二個，在過去這一年多裡邊，我在萬科研究商業地產的時候，其實我也在思考，商業地產是個什麼東西呢?商業地產就是個房子，裡邊可以賣衣服，也可以賣吃的，也可以做電影院，也可以賣兒童的活動場，也可以賣辦公室，這都是可以賣的。其實你到歐美，比如加拿大溫哥華、美國去看，人家很多商業樓，半座樓裡面都是好多家私人診所，你說這不是商業地產嗎?它也是商業地產，只不過業務形態是醫療。所以我在這個過程中，我就在想一個問題，一個商業空間它本身這個空間的資產價值怎麼釋放，它有什麼釋放方式，我做了一些相當深入的研究。

　　比如說把什麼東西放在這裡邊，每平米投資回報率高、租金回報率最高呢?是甲級寫字樓高，還是乙級寫字樓高，還是共用辦公室的成長性好呢?可能剛開始創業空間的人付不起太高的租金，可是它的成長性好。

　　我搞這個其實還是在搞商業地產，只不過我對商業地產的想法可能更傳承了很多凱德置地的思路，因為凱德在商業上的看法，完全就是從資產的投資回報上出發，因為它後邊就得對接投資人，就得對接資本市場，他所有的老闆都是資本市場，我們都是運營商。站在運營商角度上怎麼看這個問題，這是第二點，就是我在研究什麼空間回報率高。

　　第三，確實感覺中國房地產的變化是很大的，大家從前年底還不太接受，到去年從萬科開始學習互聯網思維。互聯網思維我在好多論壇上都講，是什麼東西呢?其實就是變成管道很重要，怎麼發現客戶很重要。原來開發商還管什麼發現客戶?都是客戶找上門，現在要開始發現客戶。開始住宅要找客戶，後來變成商業地產要找客戶。我在萬科，我們研究了一年O2O的這些東西，實際上是什麼呢?就是發現客戶。我們跟百度V-in那個系統，就是要發現客戶，還要研究怎麼把人家那個弄到我這兒來，把客戶搬過來。

　　這些思想底下我想了很多，其實我們要把不同商業空間裡的客戶，搬到我的空間裡邊來。比方說我們傳統的寫字樓蓋了這麼多，原來就是租，而且寫字樓不可能給租三個月、五個月，那樣給你的也不是什麼好寫字樓，服務也不完善。我們在想，一個什麼樣的空間，能把原來非常死板的辦公樓租賃的辦法挪到我們這裡邊來。

　　我現在考慮這個問題的出發點跟社會上搞孵化器的人就不一樣，因為我不是搞投行的，我也不是搞IT的，我還是搞房地產的，所以我做這個創客空間的角度還是房地產人的出發點。但是房地產出發點可能有我們特別的優勢和特別好玩的地方，因為我對客戶的理解可能會好過做投資的和做IT的人，這是一個我想講的問題。

　　我們看見了需求，所以確實很多點上都給我啟發。去年阿裡巴巴上市那天晚上，我跟鬱總在新加坡開董事會，晚上開完會之後，他說帶我去看看F1方程式比賽。那天晚上馬雲在紐約敲鐘，所有的朋友圈都在說這個事。後來我就問鬱總，我說你看他這個現象說明了什麼?郁總說，其實就是找到了風口，在國際、中國發展的這個階段的風口，他自然就飛出去了。後來我又問，我們傳統房地產是不是已經不在風口?鬱總回，可能是這樣的，我想確實是不在那個風口。我說我們還能不能找到風口?鬱總說肯定能。我說那個風口在哪兒?他說你看什麼東西未來20年是成長的，那個就是風口，你找到那個成長性就是風口，這句話就給了我很大的啟發。

　　成長性在哪兒?房地產的成長性沒有了嗎?我說肯定有。剛才我給你們舉的寶島婦幼的例子，北京那個破樓，要扔在那兒一分錢不值，現在這個樓回報率好得不得了。樓還是那個樓，裝修就花了大概幾千萬，一個破樓就變成一個回報率極高的樓，這是什麼?因為需求。

　　商業地產真不在乎那樓長什麼樣，在乎你找沒找到需求。今天跟你們說了半天這個事，還是談中國商業地產的問題，其實我們接下來這個國家的發展階段，我剛才提到第三點，就是我對這一年行業變化的關注，我覺得確實有兩點是特別有意思的。

　　第一，中國最大的一個跟房地產相關的缺憾、到今天都不完善的東西，我從凱德說到萬科、10年也沒看到有大變化的東西，就是資本市場和房地產的自由接駁。在2008年次貸危機的時候，當時我在十多個大學做巡迴的講座，我從金融事件，美國的金本位的脫鉤，講到美國為什麼次貸危機，講到中國為什麼商業地產始終搞不好。

　　其實美國和中國是兩個極端，一個極端是太自由的資本市場，就弄出那麼多種亂七八糟的產品，最後連出了事都不知道根在哪兒。但我們中國是資本市場太不靈活，就是靠銀行，然後就是民間借貸，搞出一堆高利貸，所以溫州的問題就發生了。我說為什麼我們的REITs、基金始終不能放到大的檯面上來，為什麼人大的立法都遲遲不能落實?

　　這個情況又導致持有型物業、經營性物業弄不下去，所有人都急著想賣，所有人都想拆散了賣，所以就使國外基金在中國有市場有很多收購。我覺得這個事情隨著中國經濟體制下一步深化改革，一定會在這屆政府解決，我覺得這個事情已經呼之欲出了。

　　第二，通過這個事我又想到了，持有性的經營性不動產未來會有非常蓬勃的生機。我一再說，我這個轉型也罷，做了了新的事創新也好，我也絲毫不認為房地產沒有搞頭，我是認為原來的那種模式不好搞了，原來那個模式太初級了。今天把中國房地產這20年的發展模式、經營手段拿到美國華爾街跟人家講，人家聽都不聽，那是多少年以前的事。

　　去年紐約馬拉松，我跟王文金同志在那裡足足待了三天，拜訪了將近10個美國的投資機構和做金融的企業，他們早就進入到用資本市場和經營性物業的對接，做出各種各樣的東西。實際上最後回過頭來還是豐富城市的生活形態、老百姓的服務業態，這個東西是推動社會進步的。

　　這是一個大問題，也是引起我大量思考的問題，我因此也發現了這裡面好多經營的種類。我認為未來在中國做商業不動產的經營會是一個大事業，只不過這個東西不是你們認識的那個購物中心。

　　提問：您做這個創客空間是和政府有合作，可以稱為PPP模式嗎?

　　毛大慶：當然可以，創客空間可以有很多合作模式，你可以跟房地產公司合作，也可以跟政府合作，你也可以跟大學合作，它接駁的埠非常豐富。

　　提問：政府要承擔的或者提供的東西具體有什麼?

　　毛大慶：政府需要給我的就是服務的快速和效率。昨天我還在跟王石董事長說新加坡的服務和效率，其實一個創新型社會，政府最需要幹的就是兩件事，第一是法治，創新、創業最需要保障的就是法治保障。第二是高效，高效體現在什麼?就是服務。

　　所以你問政府要給什麼，政府給這個就可以了。現在其實中國的政府對創業支持比國外好得多，好多區縣還給你財政補貼，美國誰給你財政補貼?中國政府支持創業創新，力度是很大的。這也是時代的風口。要通過這種微環境的改善，既解決一大堆人的就業發展問題，同時又能夠把房地產市場帶入一個新的領域裡邊去。

　　但還有一個必須要解決的事情，如果未來這種東西呈星火燎原之勢，資本市場非常重要，很多搞孵化器的背後缺少資本支持，還是非常困難的。

　　提問：到今年大家也開始關注到房地產行業和金融的結合，可能以往大家瞭解到的都是傳統房地產和金融的關係，在您的新的這種形態下，在金融領域是不是實際上也是通過這樣的業態，對金融領域自身的反覆運算創新也有很多的幫助?

　　毛大慶：這是一個非常大的金融市場的新領域，金融實際上也在找這種風口，不動產對金融還是很重要的，現在好多錢實際上是投不出去。我突然發現，你只要這個業態說得清楚，看得見未來，好多錢都要來找你。我感覺現在的錢確實是缺乏有效的投資出口。

　　我剛才已經提過了，REITs這些房地產基金都沒放開，所以他們只能去找，比如說他認為我這是好項目，然後就來找我。另外他找我還不是為了找我，他是找我後面的事情。他投我這個創客空間，空間的成長靠的是裡面企業的成長，所以進一步我又找了好多的孵化器。你會發現在孵化器後面，跟著孵化器要投資的人，VC、天使、PE都在後面等著。希望等孵化器做好，你孵化器只要做出品牌，下一步這個企業就能成長，他就投這些企業。所以投到我這裡，就等於有一個新管道，直接可以佔據這些未來的好的企業。

　　回答你這個問題，這個生態系統就帶來了，誰能夠作為資本的伯樂，看見這些企業，然後投對了，資本的增長就是巨大的。所以我們做的是一個空間，但實際上這個空間提供給背後的所有相關生物鏈上的人，都從這個空間裡邊可以獲取它應有的價值。

　　這個事情未來的延展，給資本市場提供了一個尋找他們投資對象的非常好的平臺。我把很多可能的小種子都放在我這上面去孵化，可能陽光一照，弄點水，它就猛長起來了。可能也有種子死了，這個死亡率是很高的，孵化半天還孵化不出來，這個就死了，那就再放一個新的進來。我們這等於就是一個“蔬菜大棚”，裡邊種草莓，種土豆，種黃瓜，就是這麼一個業務。

　　提問：第三個問題，大家可能會比較關心您作為一個明星職業經理人，您為什麼會去做創客空間?

　　毛大慶：這個問題提得很好，因為我想當老師，這輩子的理想最後還是想去當老師。當老師是一個永遠幹不完的職業，你幹到多老都可以幹，你只要講得動課你就可以講。另外老師也是一個可以影響人的事，我特別願意影響人，當然不是想唆使別人，影響人也是一個挺有意思的事。

　　我想當老師，我想影響別人，這是一個根本。孵化器也不是我一輩子要幹的事，我可能未來還是要去當老師。當老師我也想過，可能在不久你們很快就會看見我以另外一個身份出現，可能會在某個學校的研究所裡邊，今天不便透露，但是應該不會太久。我想當老師，這是一個。

　　第二，我喜歡做年輕人的事，我就想一直年輕，一直不想老。當你跟年輕人天天在一起的時候，會激發你很多的思路和閃光的地方。因為這個時代永遠是年輕人推動的，我們都會慢慢變成不年輕的人，但是永遠會有新的年輕人出來，所以我一直不想讓年輕人覺得我跟他們沒話說。所以我不想當老人，我想當年輕人，這是我第二個想法。

　　第三，我講了好多遍的，就是一個人生經歷體驗的問題。但是你不能在任何時候都任性地去體驗，我覺得我前面這20多年還是挺中規中矩的，認認真真地當了一個自己覺得還湊合的職業經理人。當然這個職業經理人也拜賜於這個時代和這個行業，讓我覺得還有事可以幹。好多行業的職業經理人早都幹得很困難，我們這個行業的職業經理人還挺風光的。

　　但是我覺得有兩個問題激發了我對這個事的思考。一個就是主宰一件事情的推動者，到底是個什麼樣的感受，我不知道。我特別羡慕的是那些初創企業的人，因為想體會創個業，幹點自己能夠控制它的發展變化的事業是個什麼樣的感受。我覺得做了一輩子職業經理人，我想去感受感受這個事情是怎麼樣的。

　　但是還有一個問題，其實我這個創業不是一個純粹意義的創業，我這個創業是幫人家創業，不是我自己在那裡創業，我這個無外乎就是房地產的延續而已。但是這個事情可能改變一大堆年輕人的未來，我覺得這個太有意思了。我每次路過中關村的創業大學，都要在那裡待一會兒充充電，感受那裡的氣氛和氛圍，會給你無限的衝擊力。我就在想，我現在已經不可能那樣了，但是我可以幫他們幹，這是非常好玩的一件事情。

　　還有一個就是我去年、前年多次跟你們在不同的場合談到過，我花了一年多做了一個深入的中國人口結構分析和走勢研究，這對我現在所做的選擇影響很大，因為這個分析裡面給了很多的資料和非常精准的趨勢研究。

　　上世紀70年代，日本戰後出生高峰的這批年輕人，進入到25歲，到他們進入到90年代，他們40歲，這批人創造了什麼?創造了日本今天的老本，還在吃個沒完。你們翻翻日本這些大的株式會社的領導，哪個不是當年的創業青年?更不用說約伯斯了、比爾蓋茨，肯定都是創業青年。他們為什麼能成功?因為社會環境、國家政策和那個時候他們對社會發展經濟的引導。

　　我們試想，如果中國從1994年開始抓科技創新，今天的中國一定不得了。時不我待，我現在看的問題是怎麼養老的問題，你再讓我去當創業青年已經不太可能了。但是第二波人口高峰來了，但第二波高峰的人遠遠少於第一波高峰的人，第一波大概出生了3.3億人，第二波高峰是1.8億人，但是再怎麼樣也是1.8億的年輕人，也是1.8億進入25到40歲的人。如果這1.8億25到40歲的人，中國再不能抓住他們創業的話就完了，第三次高峰只剩下大概1億了，而且還要再等十幾年以後，等得起嗎?那都第N次工業革命了。

　　我如果能參與到這件事裡邊去，如果能讓他們這些人在未來出來幾個出井伸之，出來幾個約伯斯，我覺得我的未來還是挺有意義的。我肯定當不了那些人了，但我希望能夠弄一兩個出來，這是我的最深心底的話。

　　我幹了21年的房地產，但是再往下的意義何在?所以我找一個事情，非常好玩，又沒有離開房地產，我也就懂房地產;但是又能夠盤活一點社會不良資產、存量資產，還能幫助年輕人創業，弄不好還弄出幾個約伯斯，這個業務你們肯定會支持我幹。

　　有人評價我說，我現在幹的這個事情，就好象馬拉松跑到30公里的時候。人家說馬拉松是從30公里開始的，就是30公里以後才叫馬拉松，30公里以前不叫馬拉松。他說這句話我覺得特別對，到30公里以後，我經常會在那個時候喝一下水，停一下，我想前面就剩12公里了，也就是1/4多一點，這個怎麼跑?

　　第一，你確實可以感受到，再堅持一下就到重點了，你確實可以享受一下那個愉悅，戴上獎牌的快樂;但是後面12公里，每一公里都很艱難，因為這時候的10公里不是開始時候的10公里，你的能量已經耗得差不多了，加上天氣如果再熱點，還是很艱苦的，但是你基本上可以判斷，這個事情是可以拿下來的。

　　第二個你要想什麼?這個事千萬別出狀況，別行百里半九十，別好不容易跑到30公里，到33公里的時候腳崴了，35的時候抽筋了，那就功虧一簣了，還是要想一想，要有戰略戰術。為的是把這10公里拿下來，享受這個快樂。他說你現在到30公里了，你可以非常明確地想後面的戰略戰術問題了。我說恐怕也是，人生到了30公里。你說快接近尾聲了嗎?也不是，還挺長的。你說很初級嗎?也不是，30公里跑完了。我們每個人處在人生的馬拉松階段都不太一樣。

　　提問：您剛剛提到創業者更多的是要有企業家思維，您認為職業經理人思維和企業家思維有什麼區別?另外您剛剛提到您做孵化器也是不動產的思維，是之前凱德的方式，您在萬科和凱德都工作過，您覺得萬科和凱德在職業經理人方面有什麼不同，哪個平臺給您的空間和自我實現的價值更大?

　　毛大慶：企業家和職業經理人，其實這兩個詞本身不是對立的詞，這是兩種人的工作狀態或者生活狀態，或者在職場裡邊不同的訴求和要求。英文裡邊這個enterpreneurialspirit(企業家精神)，你沒有聽說過有職業經理人精神吧，只有企業家精神，企業家精神是任何商學院都會講的一個重要課程。

　　企業家精神是推動社會進步的一個很重要的動力，包括執掌國家，管理一個政治機器，仍然也需要企業家精神。比方說這兩天大家在熱議李光耀，李光耀就是新加坡的創始者、創業者，他就是一個大企業家，或者說具有企業家精神的人。企業家精神需要什麼東西呢?需要堅韌的態度，需要主人翁的責任感，需要大無畏的往前闖的精神，同時還要有縝密和謹慎的思維邏輯，同時要如履薄冰的態度。

　　這些東西你說職業經理人需不需要?職業經理人也需要，但職業經理人和企業家在很多方面還是有區別，職業經理人更多是執行和履行賦予他的責任和義務。往往職業經理人進入到一個穩態以後，他比較難有的態度，就是站在主人翁的角度上去看待自己跟這個企業生死存亡的關係，以及我用我的智慧，怎麼樣去創造這個企業新的生命，這個問題你讓企業家去講是非常正常的，你讓職業經理人去講，多數的職業經理人很難達到這個狀態，職業經理人裡面少量的一批人是拿著企業家精神在當職業經理人，這是有的，但並不是大量的。

　　萬科跟凱德，我覺得這兩個是有高度一致的職業經理人環境的地方，所以我才會來萬科，我幾乎沒有過渡感。我也很驚詫，一個中國純本土成長起來的企業，這個價值觀、工作精神和態度，職業化的素質的層面，跟一個跨國企業有過之而無不及，這個確實是萬科的奇跡。

　　萬科原來研究的物件包括索尼、豐田、滙豐銀行，這些都是管理上非常職業化的機構和企業。對於我來說，兩家企業工作經歷加在一塊兒一共20年半，是一個非常高檔的職業經理人學校，如果按論職業經理人畢業的話，我應該是在中國的職業經理人的哈佛大學裡畢業的學生。我“畢業”的這兩個學校都不得了，相當於房地產行業的哈佛大學，在中國應該是無出其右。

　　提問：您做的這個和現在國內已有的創客空間有沒有區別?您剛才已經描述了這個產業未來的前景，那您覺得有沒有風險?哪些環節還有一些不是很有把握的?

　　毛大慶：這個經營模式還是不能講太多，因為會涉及到我們的商業機密。我講講這幾類東西，這還是不同的，比如說3Q是一種模式。3Q還是寫字樓租賃的模式，它是在一個標準的寫字樓裡，把它的各方面經營照著一個相當高水準去做，它的成本在那裡，它直接對接的就是一些小企業，孵化的還不是企業，它那裡孵不出來。

　　我不太想去議論同行的業態，因為潘總這個東西是在他的寫字樓裡發展，跟我現在做的事不一樣，我是拿社會閒置資產去做，而且我是希望輕資產。3Q不是輕資產的，它還是一個重資產下的辦公空間，那個產業是他們的，產品是他們的。我不要這個房子，我也不會去買地蓋房子，我其實是把這個房子拿過來加以改造，裝我的東西。我要讓這個房子通過我們的運營升值，這是我要幹的事情。

　　我們相當於什麼呢?你可以這麼想，我們相當於一個酒店公司，酒店公司和開發商之間的關係，就是我們這個企業將來跟這些樓主的關係。我會經營這個東西，這是一個。

　　第二，國內的孵化器有好多種，有的是基於房租基礎的，就是房租利差基礎上的孵化器，有的是基於股權投資基礎上的孵化器，不要房租，完全就是孵化器，或者稱之為是風投為主導的思想。創客近來，不要房租，提供場地相當於股權投資，然後用這個企業未來的增長來獲取他的回報，這是投資者幹的孵化器。我們是房地產人幹的孵化器，我的房子肯定還是要增值的，還是要房租利差的，這個還是要的。

　　還有就是兩者結合的，做多級孵化器的。比方說我們做一級孵化器是解決孵化剛需需要，我可以拿房地產的話給你解釋，就是剛需需要，或者甚至是低保人群需要的。在這裡面是什麼人群呢?就是非常低級的，拿不起太多錢的學生創業者，這叫做非常初始的孵化器，它可能連孵化器都不是，它就是一個培育的土壤。

　　但是它很快要上到二級的裡面去，二級就是孵化器，它已經有可能性存活，把這個小種子埋到上面去，這裡面就需要各種各樣的培育措施，比如說導師團隊，給他接洽天使投資，幫他做創業輔導，甚至於幫他們之間再接駁業務聯絡，這就讓他能夠活下來，讓他能夠再做大。

　　這個事情的風險和商業地產是一樣的。我的風險在於，第一能不能儘快招租招滿，我的租客就是這幫創業者，我要把他們都招來，我有沒有這個魅力，有那麼多創客空間，幹嗎來我這兒?這又是市場競爭，我還得面對市場競爭。可能將來也不一定是藍海，可能還是一個紅海，但是為什麼我願意做呢?它肯定是未來要上升的一個行業，上升就有希望，這是一個問題。

　　第二個風險，我是否能把成本控制好，因為這是一個低成本運營的東西，我不可能搞豪華型的孵化器，我這個創客空間是要弄成一個如家式的，還是弄成一個香格里拉式的，這就是我的定位，我也要做產品定位，跟房地產是一樣的。

　　提問：您未來只再北京開創客空間嗎?

　　毛大慶：我覺得這個事很容易鋪到全國去，但是現在沒必要那麼快，先在北京做幾個樣板房，大家覺得挺好了再說。其實想幹很容易，我肯定跟一批戰略合作夥伴合作，他們有存量資產，哪兒有我就跟到哪兒就行了，我不就是一個服務商嗎。

　　提問：現在投資人就兩個?

　　毛大慶：哪止兩個?幾十個都可以有，關鍵是我沒那麼多份給他們分。

　　提問：您的投資人是國外的多一些，還是國內的多一些?

　　毛大慶：我第一批投資人大多是國際的、一流的投資人。

　　提問：您走的是輕資產的模式，是跟雅詩閣比較相似的委託管理，然後分收益提成，還是說你會從甲方手裡租下來，然後再租出去，形成一個租金的剪刀差。你這個剪刀差會形成一個核心競爭力嗎?

　　毛大慶：現在有一些特別好的客戶，已經不需要我再孵化他了，他要進來在我這裡辦公，就屬於我剛才說的另外一種模式，就是他要靈活的公司的尺度的變化。我從投資者回報的角度，考慮未來創客空間的增長和發展，我肯定要做一批更優秀的客戶。第一我得有能力讓經濟適用的人能夠快速變成剛需，然後從剛需再變成首改，這是我們要在這個能力裡面儘快變出來的。

　　我想可能還得做一批這樣的人，從經濟適用到到剛需。很多人上來就做再改，像原來我說的一些大的客戶，那都屬於再改，但他又不屬於那個奢侈型的，所以首改、再改，我覺得市場還是很大的。

　　至於你問的這個合作方式有好多種。分成會是跟房主或者說開發商比較多的合作模式，大家共用未來的成長，我們可以優先劣後。但是我們要講究分成，我不要太大的成本，就是說你上來就先賺我一道，然後我再賺人家一道，這不是我要幹的事情。我跟房主，要利益共用，風險共擔，然後未來共同培育。如果我僅僅是個二房東，我覺得這個事沒有太大的意義。

　　第二類就是跟政府的合作，當然我也會爭取政府的補貼，或者是用政府的一些園區、孵化器，這個就是另外的模式了，説明地方政府來創造就業、“製造”企業，固化企業，增加納稅，這是幫政府幹的事，我們在這裡面創造我們該有的價值。