互聯網在這兩年的風頭實在是太猛了，覺醒較早的一撥區域零售巨頭已經投入重金布局零售電商，無奈區域的大帽子一扣，就只能專注本地市場，改名零售O2O。

　　早幾年垂直電商火熱之時，某知名從業者大呼垂直電商將死，結果後來真的死了一大片。這兩年區域零售巨頭紛紛試水電商，如大潤發、大商集團、天虹商場、步步高等，在“等死”與“找死”之間艱難探索。

　　傳統零售巨頭做電商的四大誤區

　　1、以為有錢就能搞定電商

　　錢是個好東西，能招來頂尖的人才，也能吸引來優質的資源，但是當把這些必要條件組合到一起的時候卻不是成就電商的充分條件。這點在萬達電商身上表現得淋漓盡致，甚至騰訊與百度也正式宣布斥重資入股萬達電商，但是依舊逃不過其CEO兩度易帥，開出了800萬的年薪仍無人敢問津。而且，萬達電商至今也沒見折騰出什么成績來，足以證明錢真不是萬能的，電商也不是有錢就行。

　　2、老板不懂裝懂到處伸手幹預

　　為什么用高薪招來團隊會一一離去呢?一是老板急功近利，不缺錢缺耐心，總想著快速出成果，一口氣吃成胖子，完全不顧電商發展規律。再加之傳統的管理思維與企業文化下，老板們喜歡掌控一切的感覺，於是總會不自覺的越界，凡事眼皮底下的事情忍不住要插手一下，久而久之不但打破了高管們原來的發展規劃，更是打擊了管理層的熱情，從此得過且過了。

　　3、沒有合夥人只有打工者

　　沒有合夥人只有打工者應該是最直擊要害的一點了。以前是資本雇傭勞動力的時代，而當前則是人才雇傭資本的時代。對於傳統零售老板們而言，早已習慣了雇傭與被雇用的關系，而鮮有尋找合夥人的意識。於是，在傳統的雇傭關系下，管理層大多是扮演的職業經理人的角色，一切以自身利益最大化為本，從而忽略了企業的長期發展。所以，建立健全利益共享的股權結構應該是傳統零售企業轉型過程中首要解決的問題。

　　4、貪大求全不懂單點突破

　　因為習慣了做加法，所以完全沒有了減法意識。因為線下實體零售店的成功經驗根深蒂固，所以轉到線上做電商也是貪大求全，幾乎是完整的將線下的零售業態轉移到線上。這樣的電商產品又能給用戶留下什么深刻的印象呢?

　　為什么說區域零售商是在做O2O的黃粱美夢

　　1、線下品牌不等於線上吸引力

　　用戶的購物需求一直沒有變，變化的是用戶的部分購物需求與習慣從本地的零售店或超市賣場購物中心轉移到了網上。但並不是區域零售商自己做一個網上超市或商城，你原來的用戶就會在線上也光顧你的網上商城的。因為線下是線下，線上是線上。線上的競爭邊界完全被打破，區域零售商們的競爭將從本地擴展到全國甚至全球，完全不是一個維度的競爭。現實的情況是，天貓網上超市，京東商城，一號店等國內知名電商平台都在布局零售電商這一市場，就線上的品牌知名度而言區域零售商根本無法比肩。

　　2、標准化產品未必需要O2O

　　接著第一點深入來說，區域零售商所陳列的那些商品絕大多數都是標准化的商品，且大多已經電商化。對標准化的產品而言，你有我有大家有，線上線下全都有，全國本地到處有，物流配送都能直接上門且速度還很快，這時候比拼的是電商平台的綜合實力以及采購的議價能力，甚至是補貼能力。O2O的概念在此時只會顯得更加的蒼白無力，完全沒有任何可取之處。

　　3、物流配送能力的打造可能成為壓死駱駝的最後一根稻草

　　區域零售電商在線上品牌絕對弱勢，商品采購議價能力未必占優的情況下，想要贏得電商競爭的領先就必須在物流配送速度上利用好本地化的優勢超過對手。那么真的能做到嗎?未必!

　　反觀京東，一號店等則十分成熟，無論在品牌，服務與物流速度上都有口皆碑。而物流又是最燒錢最影響用戶體驗的重要環節，重金投入短期未必有成效，不投入則絕對死翹翹，這對區域零售商而言很是一個問題。

　　總而言之，傳統的區域零售商做電商在思想認識層面存在短期內難以扭轉的誤區，在實際的操作層面則根本不具備優勢。如果一廂情願的認為本地話的區位優勢能成為制勝的重要因素的話，那還得先把物流速度做到第一再說，要么你怎么破呢?