編者按：他是當年的少帥，是通信業中公認有水平有能力也有壯志、眼界開闊的領導。

　　他是王曉初，也是在這次運營商換帥中唯一一個被基層員工發聲“曉初，莫走”的掌門人。

　　文/靜之

　　中組部的“周一見”如期而來。任命宣布之後，王曉初和常小兵各自走向了隔壁的那棟大樓;在離開的那一瞬間，王曉初情難自禁地流下了眼淚。

　　在2004年接掌中國電信時，他被稱為“少帥”;轉眼間11年過去，他已雙鬢斑白，而中國電信也從一個單純依靠固網業務的增長乏力的運營商轉型成為一個綜合信息服務提供商。

　　自古多情傷離別

　　三大運營商換帥消息的坐實，源自那幾張紅頭特急文件：周一中層以上管理人員召開緊急會議。而伴隨著這張通知文件流露出來的，還有原中國電信董事長王曉初的一封“內部信”。在這封信裏，滿滿洋溢著王曉初對中國電信的深厚感情，11年裏王曉初的身心已經融入了中國電信的發展和進入中，即使轉身離開也將始終關心和關注中國電信的發展。

　　中組部正式任命之後，王曉初淚灑離別現場(據說令他沒想到的是員工自發組織到樓下送他)，雙手合十向員工依依惜別，流淚的形象或許並不特別適合一位掌門人，但當基層員工發聲：“曉初，莫走”時，感情已難控制。

　　王曉初在內部被評價為低調務實、關愛員工的領導。有員工在評價王曉初時，認為他有個人魅力，儒雅、謙和，讓人肅然起敬。80後的基層員工認為王曉初是出色的CEO，在資本市場被認可，在央企大佬中鳳毛麟角。

　　而媒體雖然和他接觸不多，卻總會被其演講所折服。有人開玩笑地說，他明明可以靠臉吃飯，卻偏偏要靠才華;這雖是一句玩笑，卻可見其個人魅力所在。電信專家項立剛則直言，王曉初是通信業領導中被公認有水平、有能力，也有壯志，眼界開闊的領導。

　　11載，從少帥到雙鬢斑白

　　翻看中國電信的曆史，你會理解為何外界會對其有如此高的評價，為何會有基層員工對其不舍。

　　2004年王曉初接掌中國電信，當時的中國電信在業務牌照上有短板，全球主流運營商固話業務普遍放緩、未來堪憂。王曉初指出這一問題，認為只依靠傳統固網的運營商會在未來市場競爭中逐漸淘汰，必須要尋求新的業務增長點，找到企業的未來市場。

　　在正式任命一個月後，他就在集團工作會議上提出了“從傳統基礎網絡運營商向現代綜合信息服務提供商轉型”的戰略”，這也是中國電信業全行業轉型的開始。從2005年開始，中國電信相繼開發推出了號碼百事通、商務領航等新業務，業務創新帶動了企業內部的技術、網絡和管理創新，提升了企業價值。

　　因為王曉初的一系列戰略調整，2004年到2008年，中國電信主營業務收入複合增長率達到6%，利潤總額複合增長率達到3.4%，非語音業務收入占主營業務收入的比重從22%上升到45%。在全球固網運營商中，中國電信一枝獨秀，是唯一保持固網業務正增長。

　　2009年工信部發放3G牌照，王曉初早在牌照發放之前就提醒內部員工，牌照不是救命稻草而是發展機遇。王曉初認為移動業務將是中國電信轉型的輔助力。因而，中國電信在移動業務發展策略上，聚焦中高端，以移動、固話和互聯網為核心，進行業務融合和產品創新，滿足客戶的差異化需求;理性競爭，以高性價比贏得客戶認可，維護行業市場價值，為未來發展預留空間。

　　有了移動業務之後，中國電信聚焦政務監管執法、金融、大企業和聚類中小企業等行業，重點開發翼機通、電子政務、交通物流、數字校園、車載信息服務等應用產品，加快產品的規模化複制與推廣。

　　從2011年開始，王曉初提出了“一去兩化新三者”的工作思路：即一去電信化;實現差異化、市場化;要做智能管道的主導者、綜合平台的提供者、內容和應用的參與者。

　　而基地業務公司化是其轉型的重要步驟和應對移動互聯網沖擊的重要舉措。2013年11月在中國移動首創基地模式基礎上，王曉初又創新的提出了基地公司化的道路。

　　在移動互聯網公司合作上，中國電信創新的與網易合作共同推出了即時通訊社交產品--易信，成為運營商與互聯網企業合作的典范。根據中國電信最新顯示數據，易信注冊用戶已經達到1.8億。

　　2013年底中國電信獲得TD-LTE牌照，2015年再次獲得FDD-LTE牌照，正是中國電信大展拳腳之時，今年8月中國電信在部分省市推出4G+服務，以期追趕早已部署4G一年的中國移動。就在這時王曉初離開了中國電信，被調任中國聯通，任命董事長。

　　這時的中國電信已經成為一個綜合信息服務提供商，而王曉初也從一個壯志少帥到雙鬢斑白。而王曉初依然謙虛地說，由於能力和水平有限，有很多工作沒有做好，沒有做到位，表示深深歉意。

　　未來還有更大挑戰等著王曉初，就像他所說，運營商除了競爭還有很多地方可以合作，實現雙贏，希望這個行業越來越好。