如今中國的城鎮化率已經接近60%，房地產行業的增速也呈現出下滑趨勢，此時，房地產行業將呈現出規模化聚集與并購重組頻繁發生的特征，“大魚吃小魚”的并購現象與合縱連橫的“強強聯合”成為“新常態”。上述品牌房企重組完成后，中國房地產市場將形成若干個“巨無霸”型的房企。
萬科、恒大、萬達這類民營千億房企，迎來了強勁的央企對手。
國資委規定的21家主業可以經營房地產的央企身上，正在發生又一場更加集中的并購重組。
這并不僅僅是一個內部的資源整合，央企地產公司的重組加速開放，是國資企業向多元化混合所有制企業轉變，也為當前國企去“地產化”尋求了一種出路。
同策咨詢總監張宏偉指出，未來一段時期內，實力較強的央企地產商，可能會利用地產重組加速開放的機會，兼并入股民營房企，或接盤其他國企“退房”的資產。
中海外、招商蛇口、保利地產、中交地產，在完成重組后將變成一個個“巨無霸”，房企1000億、2000億俱樂部陣營迅速擴容，行業集中度不斷提升。
然而，規模并不是央企地產商的全部。他們還承載著房地產轉型的使命。從單一的住宅、商業開發商，到城市運營商、產融結合實踐者，央企地產商可以有很多作為。
超十家央企地產商動手
事實上，在這一輪央企地產重組浪潮之前，已經有過一次集中清理、資源整合的過程。
2005年，國資委勒令78家涉房央企退出房地產主業，只留下了16家主業可以經營房地產的央企；而在2010年年底，國資委又將能做房地產主業的央企增加至21家。
3015年，是深化國企改革之年，在這21家涉房央企中，有超過10家央企目前已經按下了內外部重組的按鈕，包括中建、中交、中糧、中化、中鐵、招商局等央企。
重組的方式有多種，資產注入是其中之一。中海外對外透露，今年3月份，其接受了母公司中建股份的338億元資產注入，接手了北京、上海以及英國等地區的30個相關物業項目，真正結束了持續近兩年的中建系整合。
7月9日，中房地產公告稱，所持有的中住地產開發有限公司100%股權無償劃轉至中交地產，劃轉完成后，中房地產成為中交地產的全資子公司。
上海易居房地產研究院智庫中心研究總監嚴躍進認為，直接的資金或資產注入，可以在企業財務上進行換算，程序上能省去很多麻煩。
另有一些央企通過引入社會公眾股東進行混改式的重組。比如華僑城和方興地產，均引入了險資股東。
在諸多重組方案中，招商地產的重組備受矚目。8月初，招商地產公布重組方案。與之前預計的母公司資產注入招商地產不同的是，招商地產啟動了“無先例重組”，以母公司吸收合并子公司的方式，開創A股先河。最終重組主體變成了招商局蛇口，而被吸收合并的招商地產將被終止上市并注銷法人資格。
央企第二大地產商保利地產也在計劃重組的行列中。關于同屬保利集團旗下量大地產平臺保利地產和保利置業要整合的消息早有傳聞。保利地產董事長宋廣菊曾明確承認，“這一兩年可能會進一步提到議事日程上。”她還透露，這是保利集團的戰略目標和任務之一。
保利地產副總經理余英也對21世紀經濟報道記者表示，保利集團目前正與一家規模較大，但并未上市的央企接觸，雙方有意整合。
此外，中鐵、中糧、中國電建分別以整合、吸資、并購等方式正在加速重組的進程；中信集團也正在考慮合并集團旗下的中信地產和中信泰富地產，也準備加入重組“大隊”中。
內外部壓力之下的重組
央企地產重組有其外在環境和內在動力。
“房企黃金時代到白銀時代的變化，其中最大的變化就是不動產價值的趨勢由原來單邊的快速上漲變為溫和地上升。”萬科高級副總裁、董秘譚華杰曾在專訪中對21世紀經濟報道記者表示。
誠然，如譚華杰所言，房企的白銀時代終究來臨了，而這個時代的標志之一，就是增量市場的萎縮，以及對于存量的盤活。
花樣年總裁潘軍說，中國過去30年地產的開發，積累了超過400億平方米的房地產面積，其中250億是住宅，其他是工業物業加上辦公物業、商業物業、旅游地產物業。
房地產已經出現了局部產能過剩。北京師范大學教授鐘偉指出，在全國現在這么多一、二、三、四線城市當中，真正有地產投資價值的市場非常少，大多數城市只能做存量的優化配置，甚至去化壓力將持續相當長時間。
白銀時代的另一大特征，就是房企的凈利率普遍明顯走低，達到社會平均化水平。
據中原地產研究部統計數據顯示，包含了萬科等標桿企業的36家房企半年報中，36家房企的合計營業收入達987.216億，而合計凈利潤只有90億，平均凈利潤率只有9.12%，跌至個位數，創下歷史新低。
在過去國內房地產行業的“黃金十年”中，地產央企得益于其中長期戰略布局、產品結構調整方面的優勢，業績增長較許多民營企業要迅速。然而，隨著2013年到2014年房地產市場回調，及整個行業發展遭遇瓶頸期，地產企業告別了高增長，部分央企地產商的凈利率、ROE也出現了下滑。
今年上半年，樓市雖然回暖，但產能過剩的問題至今都還未能很好的消化。
從內部來看，多數涉房央企都存在同業競爭的尷尬。有很多涉房央企是一個集團內有多個地產平臺，而這些內部同業平臺的資源消耗，令整體競爭力下降。中糧系、中建系、保利系等央企，就是其典型的例子。
在同策咨詢研究部總監張宏偉看來，同業競爭問題來源于，一是在樓市規模化時代時，房地產行業較高的投資回報使房企有著強烈的欲望想在其中分得一杯羹，此時集團內部設立多平臺卷入增量惡戰中已不可避免。而如今，增量時代已過，原有的多平臺擴張模式，在今天則變成了資源的閑置、重疊和浪費。
二是由于房企規劃不同和平臺的分工不同，也可能會催生同業競爭問題。如在一家房企的兩個平臺中，一個平臺負責住宅，另一個負責商業地產，但事實上由于復合型的項目角度，各平臺之間的分工界限越來越模糊，從而導致同業競爭。
中房協副會長倪建達指出，樓市規模化發展時代已經過去，房企再延續原有的多平臺規模擴張模式將導致資源的閑置、重疊和浪費，央企房地產板塊重組已勢在必行。
“央企的利潤下滑顯然是國資委不愿看到的，在行業新的發展周期下，房地產企業的生意模式、經營管理也確實需要改變。”一名央企內部人士對21世紀經濟報道記者表示。
千億房企俱樂部暢想
在央企地產商紛紛出手重組前，去年“千億軍團”房企已擴容至7家。而今年，在幾家涉房央企的合并重組之后，千億房企之間的競爭對手又將增加幾家。
而這些千億“巨無霸”的誕生，意味著將為房地產行業中，各企業的激烈競爭再加多幾個重磅砝碼，行業格局將重新洗牌。
行業老大地位的爭奪亦是如此激烈。綠地去年銷售超越萬科之后，今年5月份萬科拋出了萬億市值計劃，恒大則謀求多元化上市平臺的搭建，萬達在影視、文化、體育產業上進軍世界。而中交系、招商系、保利系等重組形成“巨無霸”聯合體，也成為房企爭奪行業老大地位的重要對手。
對此，張宏偉還指出，如今中國的城鎮化率已經接近60%，房地產行業的增速也呈現出下滑趨勢，此時，房地產行業將呈現出規模化聚集與并購重組頻繁發生的特征，“大魚吃小魚”的并購現象與合縱連橫的“強強聯合”成為“新常態”。上述品牌房企重組完成后，中國房地產市場將形成若干個“巨無霸”型的房企。
易居中國執行總裁丁祖昱也認為，強者恒強的市場趨勢越發明顯。“比如恒大和碧桂園。表面上看他們的項目大多布局在市場不樂觀的三四線城市，但只要市場有他們的地方，其他企業的生存狀況都不會太好。”
在這種趨勢之下，2014年房企“千億軍團”的龍頭房卻保持了增長。根據中指院數據，2014年銷售突破千億的企業為7家，分別為萬科、綠地、恒大、保利、碧桂園、中海、萬達。
CRIC研究中心數據亦證明，樓市雖然低迷，市場集中度卻在進一步提高。2014年房地產企業集中度繼續大幅提升，TOP10企業從13.72%上升至17.19%，增加了3.47個百分點；TOP20及TOP50企業同比也分別提升了4.27個百分點和5.42個百分點，提升幅度加大。
譚華杰說，未來的房地產市場必將成為“大象之間的游戲”。根據對未來宏觀經濟增長及新增人口等的假設，結合近兩年數十家百億以上房企進行分析，中指院預計，2015年有7家銷售千億以上房企，其中會有兩家2000億級房企、9家500億-1000億房企；到2020年將有6家2000億級房企、13家1000億-2000億房企、17家500億-1000億房企。
在重組、兼并、合作的趨勢之下，美國房地產市場的經驗已經不足為鑒。譚華杰認為，未來超大型房企在中國房地產市場占有率的提升，將會超過美國經驗的極限。
平臺化：地產商的進化史
隨著寡頭競爭時代的來臨，過去十多年以住宅開發商為主的行業格局，將一去不復返。
以萬科、恒大、萬達等為代表的傳統大型房企在近幾年來已經迅速做出調整，進入了商業地產、旅游地產、文化產業、體育產業、社區O2O等多樣化的領域，搭建多元化產業平臺。
央企地產商亦不例外。以重組中的招商為例，新的“招商蛇口”將不再是一家地產公司，而是一個“產融城一體化”的產業地產商、城市運營商的概念，A股上市公司中與之接近的，是華夏幸福。
重組完成后，招商局集團要求該平臺構建“招商系”生態圈：以客戶需求為核心，建立與招商局集團內各資源之間的聯系，為包括銀行、基金、證券、物流等帶來更多業務機會。
接近招商地產的人士表示，新平臺將成為“大招商，大協同”戰略的實施者。橫跨實業和金融兩大領域的招商局集團，近年來大力推進產融結合，通過資本和產業的有效互動發揮協同效應以實現跨越式發展。在招商局集團大力實施“產業協同、創新發展”戰略的支持下，新平臺與兄弟企業積極協同。
維持增長，是中國房地產企業這幾年最核心的議題；平臺化，是房企尋找新的利潤來源、盤活存量資源的手段。萬達、恒大、花樣年發揮民營企業決策迅速的強項，快速占領地產相關或非地產相關的“多元化”領域，從中尋找增長極；央企地產商則從集團、母公司手里找資源，進行大規模的整合。
深圳市房地產研究中心高級研究員李宇嘉指出，平臺化意味著，資本和產業有效互動、發揮協同效應。一方面，未來大城市核心區域的新房開發、存量房運營，將越來越強調開發運營的金融模式、資本與房企深度融合，比如REITs、險資和私募等機構投資者參股、控股房企；另一方面，園區或商業辦公需地產開發和金融支持。
反過來，城市和園區客戶，也是地產和金融的客戶，包括物業銷售和經營、小微信貸、個人理財、消費金融和互聯網金融等。
看起來很符合萬科對于平臺化的理解：從客戶+資產的角度去思考。“做人的生意和做資產的生意，是我們未來的兩條主線。”譚華杰說。
這也是包括央企地產商在內的所有地產商的未來。