2015年李寧公司重新步入新一輪發展的元年，重啟“一切皆有可能”品牌口號標志著李寧公司由體育裝備提供商向‘互聯網+運動生活體驗’提供商的戰略轉變。

　　文 | 孫冰

　　2015年8月8日，在成立25周年紀念日這一天，李寧(中國)體育用品有限公司(下稱李寧公司)宣布重啟“一切皆有可能”的品牌口號，而放棄了已經使用5年、曾耗費巨資推出的口號——“讓改變發生”。與此同時，李寧公司還宣布公司的戰略方向將由體育裝備提供商向“互聯網+運動生活體驗”提供商轉變。

　　無論是否購買李寧公司的產品，很多中國人都對于李寧品牌還是有著獨特的情感和記憶。品牌口號的回歸和“互聯網+”轉型對于李寧意味著什么？“重新出發”的李寧發生了哪些改變？

　　最壞時刻已經過去？

　　新戰略宣布5天之后，8月13日，李寧公司發布了截至2015年6月30日的中期業績報告。報告期內，李寧公司收入同比上升16%至36.41億元；權益持有人應占虧損大幅收窄近95%至2941萬元，而去年同期虧損高達5.86億元。李寧品牌創立人兼集團執行主席、代理行政總裁李寧先生在業績發布后表示，有信心2015年全年業績回到盈利軌道。

　　借助奧運會的東風，2010年，李寧公司的年銷售額距離100億人民幣僅一步之遙。如日中天的李寧公司發布了新的商標(Logo)、品牌口號(slogan)和全新的“品牌重塑計劃”，目標是使得李寧品牌實現年輕化和國際化，并向中高端進發。

　　但是，從2011年開始，內外部多重因素交雜在一起，導致李寧公司開始出現大量的產品積壓，裁員、關店、虧損。李寧公司結束了高速增長，并陷入了發展下行的泥淖，不僅沒能如愿景那樣成為可以匹敵耐克和阿迪達斯等國際巨頭的、來自中國的世界級運動品牌，連國內老大的位置都拱手讓了出去。

　　截至2014年，李寧公司已經連續3年虧損，累計虧損額高達31億元。如今，李寧公司終于有了“好消息”。

　　實際上，不僅是李寧，先后發布了半年報的另外幾家國內主要運動品牌，包括安踏、361度、匹克等國內一線品牌，收入均呈上升趨勢。多位業內人士表示，這得益于消費者運動需求增加、國家政策推動及冬奧會、籃球世界杯申辦成功的利好，國內運動品市場復蘇態勢比較樂觀，跑步、騎車等運動的興起，也將進一步刺激市場的回暖。各家運動品牌能否抓住這個機遇，在此一搏？

　　“互聯網+”之下一切皆有可能？

　　“2015年李寧公司重新步入新一輪發展的元年，迎來品牌新生，重啟‘一切皆有可能’品牌口號標志著李寧公司由體育裝備提供商向‘互聯網+運動生活體驗’提供商的戰略轉變。”李寧公司的相關負責人告訴記者。該負責人表示，基于新戰略，李寧公司將在產品、渠道、O2O模式、跨界合作、消費者互動方式上以及數字化生意平臺的構建上發力，打造一個數字化的生意平臺。

　　實際上，今年以來，在宣布轉型“互聯網+”之前，李寧就曾經在多個場合談及自己對“互聯網+”、大數據的理解，特別是李寧公司與互聯網結合的可能性。

　　“整個行業必須突破同質化瓶頸，對此，我們找到了方向，這就是‘互聯網+’，它給了我們很大的想象空間，在‘互聯網+’時代，傳統產業不是被顛覆，而是全新升級。在‘互聯網+’的時代下，市場變化很快，商品的生產、交易形式，以及人們的生活方式都發生著巨大改變。‘互聯網+’概念的實質是資源的配置、供需關系、供給效率等的重構。”李寧說。

　　今年7月，李寧公司攜手小米生態鏈企業華米科技在京正式發布兩款智能跑鞋。這兩款跑鞋都在鞋底加入芯片，將數據上傳到手環或智能手機，用戶可以獲得“專業指導”和“量體裁衣”的服務，對于李寧公司來說，則可以收集跑者數據，將用戶體驗后提供的數據準確分析及時反饋給研發團隊，這樣可以極大地提升產品研發的針對性。

　　李寧公司的相關負責人還表示，除了產品方面的探索，在渠道方面，李寧公司也正在順應電子商務渠道興起帶來的市場新機遇，把電商融入公司的核心業務，大膽構造新的產品、新的渠道以及運營的新方式，在現有的基礎上去創造一個基于互聯網效率、信息化效率的新的“數字化”經營方式，并在這個經營方式里去創造出新的李寧體驗。

　　互聯網能否“救贖”

　　有著多年傳統企業“互聯網+”改造經驗的易觀國際[微博]集團董事長兼CEO于揚說：“互聯網與傳統行業的融合一般會經歷4個階段：一是營銷的互聯網化，在互聯網上進行更高效、更精準廣告宣傳；二是渠道的互聯網化，比如電商將零售渠道從線下移到線上；三是產品的互聯網化，比如智能手機、互聯網電視、智能家居等；四則是當下正在進行的運營的互聯網化，使得企業全面轉向數字化和網絡化。”

　　對于李寧公司來說，在前3個層次上，都已經開始看到成果，而最高層次上的“運營互聯網化”則尚待努力，而這也是最能解決李寧目前面臨最大問題的一環，這其實也幾乎是所有運動品牌、甚至所有傳統服裝品牌的最大痛點。

　　實際上，李寧公司在奧運之后遭遇的尷尬有自身的原因，但是并不是行業個案，連耐克和阿迪達斯也過高估計了“奧運需求”而導致庫存如滾雪球般難以承受。大多數運動品牌，也包括服裝零售商的產品周期為6~9個月甚至更長。根據李寧公司上半年財報，其存貨周轉期為6.9個月，目標為改善至6個月。

　　在如此長的產品周期下，公司都不得不去預測幾個月后會流行什么、銷售量會有多大，但這個誤差是極大的，而且一旦滯銷就只能打折清貨，而這樣又會傷害到品牌形象，導致新品更難銷售，于是庫存壓力再一次加大，形成惡性循環。

　　借助互聯網的力量，逃離這個怪圈已有先例，比如ZARA、H&M、優衣庫等快時尚品牌。非常像一家互聯網公司的ZARA憑借互聯網讓企業的運轉“快”起來，從設計到上架僅用12天，盡量不補貨，款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量，終端銷售信息的及時反饋。“快”讓企業大大提高了市場應變能力，有效降低企業的資金占用，提高產品質量、降低生產成本、減少庫存壓力。

　　互聯網能否讓李寧也“快”起來，在“互聯網+”之下獲得新的生機與活力，希望“一切皆有可能”。