沒有喜悅，沒有失落。11月12日早上8:40，正在香港出差的京東集團董事局主席、CEO劉強東通過電話接入京東(NASDAQ:JD)的高管早會。一如往常，他平靜地聽完了各條業務線的匯報。
人們期待他對雙十一的業績給予鼓勵與煽動，但他沒有。而就在前一天，他的對手阿里巴巴(NYSE:BABA)取得了912億元的單日交易額。
“‘雙十一’難道就是為了虛假的面子嗎？”在雙十一開戰之前的一周，劉強東向《財經》記者表達了他對數字的不在意。雙十一那天，他出差在外，亦未坐鎮指揮。
11月16日傍晚，京東發布第三季度財報：交易總額（GMV）1150億元人民幣，同比增長71%；凈收入為441億元，同比增長52%；凈虧損為5.308億元，但非美國通用會計準則下（Non-GAAP）凈利潤為2700萬元；雙十一訂單量同比增長130%。此前，阿里巴巴10月27日公布的第三季度財報顯示：其當季交易總額（GMV）7130億元人民幣，同比增長28%，凈收入221.71億人民幣，同比增加32%；經過調整非會計準則下的利潤達92.52億元人民幣，同比增長36%。
以兩倍于行業平均增速的態勢，京東或許已成為了阿里巴巴最大的對手，后者曾于雙十一前阻止多家服飾和食品類品牌商進入京東銷售。在業績公告電話會議上，有分析師詢問雙十一價格戰，劉強東說：“價格戰已經打了三年了，我想我們沒必要浪費時間來討論這個問題了。”
他在努力地讓自己趨于冷靜，忘掉那個從未想過要穿回皮鞋的草莽創業者劉強東，準備向理想中的企業家進階。他的對手從新蛋、當當、蘇寧變為阿里巴巴，甚至更大企業，他有所畏懼卻勇往直前。有人說他更像原來的自己——平和、直接、堅持，他也曾不斷地向外界表白，過去為了把京東的牌子打響，行事乖張、生猛，這都不是真正的自己。
“在微博上罵人是解氣了，但這會讓組織滋生溜須拍馬、打口水戰、喊口號的文化。”劉強東的微博從2012年9月便幾乎停止更新了，現在他更關心組織、戰略和文化，以及在電商這條路上，到家業務能否再造一個京東。
他并不承認自己是企業家，至少現在他離全球零售企業NO1.的夢想還很遠。但他仍然認為京東會成為中國最大的互聯網企業。
舍命狂奔
像中國很多企業家的成長路徑一樣，今年41歲的劉強東出身江蘇農村，有著極強烈的欲望擺脫貧窮，學生時開始創業開餐館卻因此欠下巨額債務，同時又有著極為粗壯的神經，他從未膽怯，能夠一次次地站起來，接受嚴峻考驗。
他是家中老大，喜歡做主且主意堅定，在對與錯之間從不游離。1996年從人民大學社會學系畢業，在日企工作兩年后，1998年開始在中關村擺柜臺，他給自己立下規矩：堅決不賣假貨，2003年這家小公司成為了國內最大的光磁產品銷售商，但2004年劉強東卻決定拋棄線下，轉做電商。
在這幾年里，馬云創建了阿里巴巴，并獲得雅虎10億美金的投資，ebay也以1.5億美元全資收購了易趣，亞馬遜則以7500萬美元收購了卓越，就連當當都已走過了C輪融資。
當2003年網易創始人丁磊成為中國新首富時，曾經破滅的中國互聯網開始復蘇。如果沒有劉強東，也會有另一個人成為中國電商的領軍人物，這是互聯網時代的選擇。
2007年京東獲得第一筆融資，來自今日資本的1000萬美金，而此時現任京東3C事業部總裁的王笑松還在沃爾瑪工作。受當時京東人力資源的安排，他和劉強東約了在深圳面試，當劉急匆匆趕到深圳要見他時，他卻因為沒時間，放了劉的鴿子。3個月后一個出差北京的機會，王笑松和劉強東見上了面。劉強東很爽快，直接說，“笑松你行，你適合京東。”這給王留下了深刻印象，因為一般第一次面試老板都會說彼此考慮一下，而劉沒有那么多套路。
2008年元旦王笑松入職。“公司發展很快，資金一直很緊張。”王稱，那時公司采購多少商品完全要看前一天收了顧客多少錢，財務經常是付了員工工資就沒錢付采購費。但他很少看見劉強東愁眉苦臉，對人事財務的放權反而大到沒有邊際。
有一次，王笑松拿著一張500萬的預付款單找劉強東簽字，劉抬起頭瞪著他：“我有告訴你付款權限是多少嗎？只要你簽了字，財務有錢，直接拿錢就行。”王笑松告訴《財經》記者，他拿著付款單扭頭的那一刻，眼淚差點掉了下來，“有這樣的老板，你一定要把事兒干成。”
很長一段時間內，劉強東管理公司頗有些江湖氣，他對公司員工的統一稱呼是“兄弟們”，他信任兄弟，也樂意分享，在早期京東做物流配送的員工都有期權可拿。但他也很好面子，人多的時候不能挑戰他的權威。多年前，一個員工在他對面把手放到桌子上說話，他就認為這位員工朝他拍桌子，要立即開除，事后經勸說作罷。
很多人認為，劉強東的放權是因為他簡單粗放的性格，但他又是一個很清楚自己要什么的細心人。他去找融資，不說公司先說自己，以及自己的成長史，對方就很容易被他的人格所吸引，從而接受他的公司。王笑松的印象是：“公司總缺錢，但老劉總能找到錢。”
劉強東說，自己有兩次特別缺錢，第一次2008年，一天見七八個投資人，一星期見42個投資人，那是他唯一一次恐懼公司會不會倒閉，真的就一夜白頭，最終還是找來了2100萬美元的B輪融資；另一次是2012年，他與蘇寧打價格戰，與張近東打賭公司增速，還要聽當當創始人李國慶嚷嚷“京東資金鏈斷裂”，同年11月份京東獲得4億美金的D輪融資，而頭一年剛剛獲得了15億美元的C輪融資。
在同行眼里，京東就像一個巨大的“吞錢機器”。從2007年決定自建物流以來，京東在物流方面的投入已經超過百億元。也是從那年開始，京東開始拓展品類，從3C到圖書到百貨，又是百億投入。而劉強東亦不愿將利潤做大，能賺100塊他肯定只賺80，“太高的利潤會迎來幾千上萬的競爭者”。同時，他又是一個財務謹慎型的企業管理者，京東賬上一直有幾百億人民幣現金。
下雪天，他坐在爆了倉的倉庫里細思，亞馬遜究竟把錢花在哪兒了，然后明白了一個道理：電商不是輕公司，要花大力氣建倉庫物流、拓品類。他為此與投資人吵架，甚至與他們簽下君子協議，“你要么對結果負責要么不要干預我的管理”，并設立了AB股架構。他也一直忍受著外人對他的評價“傻大粗黑”，但如今在總結京東為何一路飛奔時，恰恰將原因歸結于此——極佳的業務布局。
劉強東對《財經》記者說，他不愿意過多地談戰略，太虛，他考慮今天的業務發展需要什么支撐，他想要實實在在的用戶體驗。這一點與馬云稍有不同。馬云給人的是宏大的百年愿景，他在意的是商家能不能順暢地做生意；劉強東表現出來的是更喜歡看2-3年的事情，他在意的是消費者能不能得到滿足。
京東90后的員工評價劉強東是一頭敢沖敢闖的猛獸，他身邊的高管認為這其實是執著，他的第一位投資人今日資本創始人徐新說他是一個“殺手級創業者”，“別人反對，他仍堅持。”
2014年5月22日，京東在美國納斯達克上市，此前共獲得約29億美金的融資，上市籌集約20億美元，當日市值260億美元，徐新的今日資本獲得150倍的投資回報。2015年11月18日，京東市值達393.5億美元，阿里巴巴市值為1949.73億美元，兩者仍然相差5倍，而10年前京東僅是阿里巴巴的萬分之一。
收斂與聚焦
10月30日劉強東還是沒忍住，他發了一條微信朋友圈：“……今年威脅所有賣家不得參與京東雙十一，而且叫囂要‘平京’，算是徹底恐懼了！敵人恐懼我們在笑！”
全文共用了6個感嘆號，語氣強烈直指阿里與蘇寧，但這僅限朋友圈少數人，與2012年在微博公開場合直呼其名的叫陣已有天壤之別。
劉強東告訴《財經》記者，他不希望京東樸實的文化被這些打打殺殺稀釋掉。他說，“我是公司的一個符號，我一個人的變化對整個公司都有影響”，而一個人的轉變是綜合的，各個層面的，從自己的風格、態度、關注的東西、說話的語言，甚至連說話的措詞、常用詞的頻率都跟過去不一樣才行。
他變得有所畏懼，他認為未來京東只存在兩個風險：戰略和文化。為了保持文化的初心和純潔，他謹小慎微。在戰略的梳理上，則顯得大刀闊斧。
2013年，京東將“商城”兩個字去掉，同時成立金融公司。也正是這一年，騰訊發現在電商這條路上怎么也跑不過京東。2014年3月10日，騰訊發布公告，將旗下所有電商業務賣給京東，同時以2.14億美元收購京東上市前15%股份，并有權在京東IPO時認購5%的股權。
劉強東告訴《財經》記者，與騰訊的合作談了兩年，騰訊一直都不死心，直到2013年“即便我不在國內，都做不過我們，他們也就死心了。”業務交給京東，自己專注視頻游戲和社交，目前騰訊是京東最大的股東，劉強東是第二大股東（約18.8%左右，數字一直在變，且因AB股架構劉強東仍擁有絕對控制權）。這意味著，他放棄了對移動端的其他想象，專心只做電商。
劉強東并不是一個拘泥于身份，彎不下腰的霸道總裁，相反他會向趨勢低頭。他的好朋友、京東的財務顧問華興資本創始人包凡向《財經》記者評價劉強東是：“真爺們。”
在公開場合，劉強東都尊稱馬化騰為大股東。馬化騰則自稱是京東的首席體驗官，隔三差五就在京東上下個單，如果遇到不順的地方，他會第一時間向劉強東指出來。
兩年來，京東戰略越來越聚焦，即“倒三角戰略”，前端是用戶體驗，后端是成本和效率。京東也漸漸明確了只做三個業務——電商、金融、技術（包含云計算），與此無關的都果斷放棄，也不容許任何人討論其他業務。
劉強東認為，無所不能的是政府，不是一個企業。過去的數年間，劉強東面臨手機、足球、娛樂、健康、房地產等無數機會，“如果我去投資，我也能賺到錢，但是我們的股東才是專業的投資人，我不能和他們搶。”劉強東說，“我不是一個賺快錢的人。”
2015年劉強東看好自有品牌智能家居業務，甚至開始了產品規劃和嘗試：“這是一個巨大的市場，我哪怕只占1%的市場份額都可以賺很多錢”，但他仔細研究發現，這還是短期利益，因為你沒有供應鏈和工廠，10年之后你的燈泡要跟飛利浦競爭，這怎么可能？他退了回來，決定依然用京東智能去建立開放生態，扶持合作伙伴。
現在，京東只有電商這一個軸心，物流、金融、海外市場、農村市場全部因電商業務的需要，是提升成本效率的手段工具。
劉強東認為自己并不貪心，也容忍失敗，包括自己的和員工的失敗。據《創京東》一書記載：京東剛開始做圖書品類的物流，因為未考慮清楚，將應該可移動的板架做成固定的，報廢了一兩萬塊板架，損失幾十萬元。在上海南翔做兩層樓設計的倉庫，結果證明不是最有效率的設計，重新拆了再建，100多萬元打了水漂。
劉強東的觀點是：“如果不讓員工試錯，一味懲罰錯誤，到最后就沒人敢創新。”他經常跟一群高管開完會后，就跟京東商城CEO沈皓瑜私下講，這又不知道賠多少錢，讓他們先做，這比上MBA管用。
他害怕公司大了失去創新的活力，從2013年開始他便有意向后退一步，美國哥倫比亞上了半年的學，就連那年京東店慶日“618”都不在國內。
他已很少發言，在每天必到的早會上都很難聽到他討論業務，而是關心員工的生活、公司的文化，比如孕婦或備孕婦可以不用到新裝修的辦公地上班，公司專門開設一個沒有甲醛污染的辦公場所。他為員工多安排了一個月的產假，男女都有。
這亦可稱之為管理上的收斂和放手。但他對公司卻十分了解，公司每個月有一次經營分析會，討論上個月的經營情況，每年有兩次戰略會，年中、年底各一次，每周有200多封的高管和管培生周報，他每一封都會仔細看。
劉強東討厭將時間浪費在無效的會議和PPT上，為了減少跨部門協作難的問題，他不僅設立了虛擬組織，還在京東商城下面成立了4個事業部，各事業部享有獨立的人事財務權。他告訴《財經》記者：“過去部門招多少人都要跟人力資源部扯皮，現在你就是一天招3000個人，我們也不管，只要你養的起。”
作為3C事業部的總裁，王笑松說，老劉已經有2個多月沒跟自己聊業務、發微信了。
劉強東還將集團高管與各大區負責人的職責劃分明細，人事財務權在大區，分管該業務的副總裁只負責總體設計和協調，比如雙十一期間的物流協調和人員調用。
相對清晰有效的管理架構，令劉強東可以騰空于組織之上，擁有更寬闊的視野和雄心。
京東“打敗”京東
超脫于架構之外的劉強東，已很少在具體業務上錙銖必較了，供應商都感覺他平和了很多，但這次還是怒了。
10月份，劉強東從國外回來，就叫了到家業務的十幾個負責人到他的辦公室。他聲色俱厲地對著他們說：“到家業務虧了多少錢，我從不發怒，但你們不把用戶體驗放在第一位就不行。”其實就是“京東到家”APP更新版本時，忘記了提示老用戶重新登錄，造成大量老用戶無法使用。這次批評會開了1個半小時。
王志軍以前負責物流配送，他很理解劉強東，認為他在用戶體驗上執著、有韌性是對的。今年4月，劉強東正式成立京東集團O2O子公司，王志軍被調來擔任總裁，劉強東給他的任務是：打敗京東。
3年前，負責京東供應鏈的候毅向劉強東提出要做O2O業務，劉研究了一下，也發現這是電商未來發展不可缺少的部分。
根據北京市統計局發布的數據顯示，2015年1月至8月，北京市社會消費品網上零售額約占社會消費品零售總額的16.2%，同期全國網上零售額占比社會消費品零售總額9.8%的水平。3年前這一比例更低。
相對于網上零售有限的增長空間，O2O連接的是整個零售市場。如果將電商分成三個模式，C2C、B2C、O2O，隨著消費的升級和中國品牌的提升，將從C2C向B2C過渡，而未來則是連接線下零售的O2O。
11月10日，京東將拍拍網C2C平臺服務關閉，理由是假貨無法控制。無獨有偶的是，美國《福布斯》雜志近期用封面文章來斥責淘寶不可阻擋的假貨。與趨勢相符的是，阿里巴巴三季度財報顯示，總交易額同比增長28%，但天貓（B2C）交易額增幅達56%。而阿里應對的策略是，一面向天貓進階，一面將O2O劃至螞蟻金服旗下，以支付寶充當連接線下的紐帶，進而拓展線下場景。
京東雖然踩準了B2C的節奏，但必須為O2O布局。
劉強東將線下的實體零售店，都視作一個個倉庫，用戶在網上下單，京東可以將這些倉庫里的貨搬到用戶的家里。劉強東很興奮，他親自負責這個業務，因為他認為，商業模式的創新必須由老板親自推動，成型后可交給員工執行。
2014年他發現最開始的做法不對。第一，O2O本質上是零售，但與電商的運營規則還是不同，把京東到家業務放在京東商城下面是推不動的，當B2C業務如日中天時高層誰會在意賠錢的到家業務；第二，用京東原有的配送員再來配送到家業務不現實，“配送員騎著車一路向前，他不可能關注手機有沒有周邊超市的貨要送”，劉強東說。在很多公開場合，他都承認O2O沒做好是自己的責任。
候毅不想再等，決定自己出去創業，劉強東亦開始重新規劃O2O。今年4月京東成立獨立的O2O子公司，與京東商城、京東金融、京東海外并列獨立運營，并讓先前負責配送的負責人王志軍擔任公司CEO。在物流配送上，京東采用眾包物流的方案，目前注冊的眾包配送員已達30萬。
劉強東認為，線下零售包羅萬象，每個品類和服務孑然迥異，京東做不到完全自營。在很多領域他都采用投資合作的方式，比如旅游投資途牛、外賣投資餓了么和到家美食會，自己僅做實物電商的配送到家，并向商家收取傭金。
這與阿里所做的平臺模式幾為相像，與平臺模式面對的問題亦相同。有線下零售店負責人向《財經》記者發問：第一，如何管理分散在四處、龐雜無比的超市的庫存，尤其是如何面對傍晚時分的海鮮，究竟能不能打折，決定權似乎并不在京東手里；第二，線下門店利潤本已稀薄，2014年超市行業凈利潤同比下滑5.87%，另根據聯商網的數據，今年僅上半年，百貨業門店關閉了25家，已經高于去年全年的23家，這樣的業態如何再與京東分享利潤？
劉強東向《財經》記者表示，“中國超市太多了，過度競爭非常可怕。”他計劃聯合優勢超市，淘汰無效超市，在還沒有超市的地方由京東設置前置倉，以后亦無需建立實體超市。京東亦開始免費給一些超市裝ERP系統，以掌控庫存和品類。但阿里無法解決的平臺用戶體驗之痛，京東能做到嗎？
劉強東在業績報告電話會上說：“京東的物流體系領先行業5年。”京東在全國范圍內擁有7大物流中心，在46座城市已經運營了196個大型倉庫，擁有4760個配送站和自提點，覆蓋全國范圍內的2266個區縣（全國約3500個區縣）。他依然充滿自信，但這一龐大的物流體系如何與O2O業務掛鉤，仍是問題。
線下市場看似宏大可期，實則雷區眾多。如果只是幫線下做物流，互聯網企業本身的價值便無法體現，但如果想替換線下，必然引起后者的強力反彈。阿里借助支付浸透線下的做法，或更值得借鑒。
目前，京東到家業務已在國內 11 個城市上線了服務，日單量最高曾達到 10 萬。有業內人士給它算了一筆賬：客單價30元，價格是打8折賣，物流補貼每單6元，再加上三四百人的團隊費用，算下來每天要虧損100-200萬元。巨額投入無疑加重了京東的盈利困難（京東金融亦在虧損）。
但劉強東選擇暫時放棄盈利、繼續攻城掠地的決心非常明確，他多次跟投資人表態，在資金安全、現金流穩健的情況下，京東會繼續加大投資，確保電商業務奪取更多市場份額，同時大力培育金融、O2O等新業務。
騰訊在移動領域能帶給京東的想象，或更為可期。劉強東說：“騰訊這座金山我們才挖了不到10%。”不僅如此，這座金山還成為美國通用會計準則下的巨額成本，比如京東并未支付的微信流量費用。今年雙十一首次購新客戶中有50%來自微信手Q渠道。為了挖這座金山，京東派了1000多人駐守騰訊總部。
最近，馬化騰在微信朋友圈給馬云點了個zan，這是馬云開通微信后發的第一條朋友圈。騰訊是京東的第一大股東，而他們剛剛經歷過殘酷的雙十一。
劉強東在評論自己和一個曾經的競爭對手關系時，向《財經》記者說：“當你不再在意他時，你會說他很好，但當你把他視作威脅時，你會打擊他。”