1月28日，體育用品公司李寧對外宣布，將在現有公司架構的基礎上，開啟以核心品類事業部集群為主要內容的系列垂直整合措施，嘗試從市場分析、商品規劃、產品規劃、產品設計、上市規劃、銷售渠道策略、消費者溝通方案七大體系形成垂直一體化管理，使核心品類成為驅動公司未來發展的利潤中心。
據21世紀經濟報道記者了解，李寧公司此次組織架構整合，是配合此前戰略變革而進行的調整。李寧公司認為，這個以業務為導向的組織架構優化整合，表明該公司已經開始新一輪的發展。
自2012年重新回歸運動本質以來，李寧先后進行了關店、去庫存、重塑供應鏈、渠道復興等系列戰略變革措施，但直至今年上半年，如安踏、匹克、361度、探路者等體育用品品牌均已實現盈利，李寧卻錄得虧損5.86億元人民幣。
關鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶認為，這種對生意負責的架構調整可望增加李寧公司的內部競爭，在優化資源配置方面將會有積極的作用，但同時對高一級管理層的綜合協調能力提出了更高的要求。
去年11月，曾被視為李寧變革關鍵人物的金珍君退任公司代理行政總裁一職，公司行政總裁的職務至今仍由李寧親自掛帥。而對于這次架構調整，李寧公司創始人及執行主席李寧表示，“公司未來將繼續堅持固有的策略重點，加大與國家運動隊以及CBA職業籃球聯賽和CUBA等全國大學生高中生籃球聯賽的合作，聚焦核心運動品類的業務，著力提高公司的產品設計能力、運營效率以及盈利能力。”
垂直整合
據記者了解，在此之前李寧公司是按照產品設計、生產、市場等不同職能來設置部門架構，例如產品設計單元就會負責包括運動鞋、衣服等不同品類產品的設計和研發，然后提交給總部，再由總部按照銷售單元反饋的各地區的需求信息來給工廠下單。
此次架構調整后，原來“以職能為導向”的組織結構將調整為“以生意為導向、以核心業務驅動”的品類事業部架構。
李寧公司相關人士進一步解釋，此次組織調整的發力重點在于整合公司現有產品和市場兩大系統，成立核心品類事業部的目的是要將產品和市場兩大職能進行充分融合，真正做到以各品類產品和生意為王，做到從上游的產品規劃設計直至最終的上市推廣每個環節都更加以生意為導向，并會因此全面提升核心品類整體運營效率。
據了解，李寧擬成立的核心品類事業部將包括籃球、跑步、綜訓、羽毛球及運動生活五大品類，這與此前該公司提出的“聚焦李寧品牌、專注中國市場”，以及“聚焦五大核心運動品類”的策略調整相符合。
事實上，這種按照品類進行劃分的架構在寶潔等國際公司最為成熟，耐克、阿迪等體育用品公司也有運用，但本土體育用品公司卻較為少見。“據我所知，安踏在籃球上的運作現在已經有點偏向事業部運作的探索，但其他公司基本都沒有。”張慶分析認為，由于不同品類事業部最終共用一個渠道，因此業績較好的事業部往往會得到公司在研發推廣等方面更多的投入，從而加劇了事業部之間的競爭，對公司整體業績有較大拉動作用。
截至去年6月30日，李寧上半年權益持有人應占虧損為5.86億元，較去年同期1.84億元的虧損額有所擴大。12月，李寧再次折讓股價籌錢，擬集資15.18億至16.95億港元，被業內普遍解讀為李寧的“最后一搏”。
最后一搏
事實上，經過兩年多的調整，李寧把原來近萬家的門店縮減將近一半。據李寧2014年中期業績公告顯示，李寧牌常規店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪數量為5671間，與去年底相比減少244間，而在危機爆發的最高峰時李寧曾年關1200多家門店。
一位觀察李寧公司多年人士認為，在經歷了2011年中高層大換血以及自2012年起的關店潮后，此輪架構調整實際上已經是李寧策略調整的最后一步。“重新回歸運動本質，控制開店規模，重塑供應鏈等等，能做的李寧先生都做了，能否成功就得看這個模式日后運作得怎樣。”上述人士說。
據李寧公司給本報發來的回復稱，目前公司內部已確立包括籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活在內的核心品類相應事業部群組，未來各大事業群組負責人將向執行主席李寧進行日常工作匯報。
該公司還強調，“在面對中國市場中產階層日益壯大的運動消費群中，李寧公司針對專業及大眾運動愛好者所研發的新產品在市場上顯現出特有的競爭力”。據李寧近日公告顯示，經歷一系列變革后，公司的核心指標已顯示出利好跡象：收入增長率按同比基準約為20%，遠高于2014年中期報告所披露的2014年上半年錄得的8%。
此外，截至2015年第二季度訂貨會的訂單已經連續五個季度同比增長，2014年下半年季度的同店銷售也轉為正增長。“產品的持續加強、線上線下運營平臺的穩步加強，體育營銷的風生水起，使得以事業部為龍頭的組織結構成為眾望所歸的東風，這樣的改變也正是水到渠成的必然。”李寧公司表示。
但張慶認為，李寧的垂直整合改革同時對公司的內部管理提出了更高要求，“一旦協調不好事業部之間的關系，這種競爭反而會成為阻力，但如果執行得好將是李寧翻身的一個重要轉折。”張慶說。