畢勝一手拎著一瓶1L裝的礦泉水，另一手拿著一個油桃走進來。後來采訪的時候，他旁若無人的把油桃吃掉了。

　　畢勝又回來了。看上去一切都沒變，還是一副混不吝，動不動就能飆出“你大爺”的樣子。

　　怎么可能一切都沒變呢?

　　2005年，畢勝31歲，百度上市，作為百度市場總監，年紀輕輕就財務自由，他志得意滿，內心膨脹，認為自己頭頂光環，要做就得做點像樣的大事情。畢勝是誰啊?這么大一個互聯網圈子，幾個人能張口閉口管李彥宏叫老李，又有幾個人能讓雷軍時時做活體廣告?被這種意欲鼓舞著，2008年畢勝投身垂直電商的熱潮，創立樂淘網。還沒怎樣，玩似的就融了200萬美金。

　　2015年，畢勝41歲，到了不惑之年。他再次回歸時更接近世俗意義的失敗者形象。期間樂淘網經曆多次轉型，最終沒有逃過那一撥大多數垂直電商的厄運，以低價出售告終。樂淘創業，他給業界留下的最深印象是提出“電商騙局論”，認為高額成本讓電商模式失去盈利的可能，這讓他一度成為行業公敵。

　　定義他失敗是稍微有點不公平的，他現在做的必要商城，更像是修正版的樂淘，畢勝的回歸更接近一個鬥士。“我回來就一個目的，就是為了把這事做透，以前樂淘沒有做透。傳統電商是沒有出路，我現在認為自己找到解題的方法了，但要解也是非常難，我得自己試一下。”

　　他認為自己有機會趕上傳統制造業變革的大潮，通過必要電商平台，將傳統制造企業進行小米化改造，他將必要的模式歸結為C2M，這是個拗口的概念，容後詳解。

　　他認為必要是一定要成功的，“除非老天爺憎恨我”。

　　鬥士

　　畢勝說自己一早就見慣了浮躁，但最後還是掉進浮躁的漩渦。他希望自己不犯同樣的錯誤。

　　過去兩年畢勝推掉了所有邀請他做投資合夥人的建議。

　　畢勝說自己做事兒的習慣受王陽明影響。“知行合一”他讀出的是不偷懶、不抱怨。從在百度時，畢勝每天七點半到公司，十一點下班，到後來自己創業時，就是“24小時腦子裏都想事兒的狀態”，“什么事情都不抱怨，想想症結在哪兒，用最快的方法解決它。”

　　他是上一輪垂直電商創業失敗者中唯一又站出來創業的人。當年和他一起創業的垂直電商行業裏面的同輩們，大多要么沉寂要么轉作投資了，“他們都累怕了，累死了”。畢勝還是差不多工作狀態。最近他在朋友圈發信息說，過去的24個月，唯一一次在工作日休息一天，是為實現孩子上小學之前帶他出去旅行的承諾。

　　他的確是在挑戰自我。畢勝這樣經曆的人，被鼓動或者主動去做投資人，是最順理成章的事情。有經驗，創過業，年紀又稍長，不見得喜歡折騰了。

　　但他看透了曆史是一幕一幕重複上演的荒誕戲劇，不想參與其中。“我都看不懂了。現在誰不認識幾家創業賣小龍蝦的?移動互聯網公司研發一個月，一個周融資，過幾天就不知道哪去了。不是浮躁是什么?”

　　曾有個投資人死活要和畢勝談談項目，大老遠從上海飛到北京來，一聽說必要兩年改造了六個產品品類，大搖其頭，認為畢勝的執行力有問題。“大多數投資人就是這么無知。”

　　“投資大部分都是撞大運。當年，百度拿投資的時候，投資人天天追著罵說破公司，太爛了，然後還又投資了另外一家做搜索的公司。到了2005年百度上市了，投資人開始跳出來說自己慧眼識英雄了，不是扯嗎?”

　　重新出來做必要的決心，畢勝是不受動搖的。他雖然遭受挫折，但還是心性驕傲，志向遠大。他說自己喜歡whatsapp這樣的公司，只靠55個人就創造150億美金估值，公司很輕但能為用戶創造巨大價值。

　　必要就代表他這樣的夢想。

　　他的決定，沒問過互聯網圈子裏任何一個人，包括“雷老大”，他怕對方阻止自己做這件事。雷軍是他創業一路最重要的扶持者，曾經有機構投資認為雷軍出資金額太小要求將其剔除出樂淘董事會，畢勝表示一億美金也換不走雷軍的董事席位。

　　2013年9月，小米3發布會結束後，雷軍照例和畢勝一幫人喝酒。當時樂淘已經無力回天，畢勝看上去倦怠困頓，雷軍看著畢勝問他，接下來准備做什么。當時畢勝已經開始琢磨必要模式，但他在酒席上沒有和雷軍深聊。

　　後來，畢勝聽小米的朋友轉述說雷軍想讓其到小米做合夥人。“我一聽就趕緊跑了，做合夥人肯定是讓我去做投資。我不去。我沒有去見他，去了他也會勸阻我，說這事情太難了。”

　　畢勝機緣巧合深入聊過的人是馬雪征，後者曾是聯想集團高級副總裁，後來加盟博裕資本。2013年冬天，馬雪征找畢勝喝茶，希望畢勝到博裕資本。“聊了一下午，我都不興奮。”後來畢勝提起要做必要的事情，“馬阿姨說非常好，我一聽，就更不和別人聊了。聯想從制造到零售，不是最有經驗的嗎。”

　　他自己都遠離投資人，必要完全是他個人出資，希望能夠給項目和團隊更多時間和空間。“投資人看你指東打西，就受不了，然後就吵架。我脾氣不好，不想和他們吵架，他們不懂。”

　　C2M

　　畢勝現在對必要的期望，是要成為電商公司裏最快盈利的——他希望以此來證明，他的公司正在創造一種新的獨特價值。

　　C2M模式一方面連接代工廠，另一方面連接顧客。對於工廠而言，按照顧客的訂單量進行生產，消除了庫存壓力;對於顧客而言，根據需求選擇面料、樣式、顏色，滿足個性化需求。必要平台將工廠的接口打通，為工廠帶去訂單。

　　畢勝說從最初就要保證各方面的受益，使得模式是健康的：廠商按照用戶規模化之後的預估成本，加上20塊錢的絕對利潤定價，必要平台收取7%的營銷費用，來實現產品最好的性價比，從而使得消費者受益，形成口碑傳播。當用戶量進一步擴大時，成本進一步拉低之後，廠商就能實現更大的盈利。

　　這面臨一個工廠柔性制造鏈的改造問題。傳統的工廠通過固定流水生產線進行批量生產，而如今需要根據生產數量、樣式進行柔性改造。

　　在畢勝看來，代工廠外貿訂單減少、傳統制造業升級，這使得傳統工廠已經意識到制造鏈改造的必要性。“必要剛上線，就有20多家已經進行過柔性化改造的代工廠要和我們合作。”

　　畢勝認為那些有前瞻眼光的傳統制造業老板才是真正看到這種趨勢的。

　　“這些大老板，是最直接的生意人。一些和必要合作的企業被當地政府打造為互聯網+的典范，然後有官員去視察。他們就一句話，有沒有補貼，沒有補貼就不要來了。”

　　“這些一年能做到一二十億的一群人，我一毛錢流量沒給人家，先要求他花5000萬做這(柔性制造鏈改造)事情，是我面子大?我面子可能值50萬，但值不了5000萬。他們是看明白了，想再賺20年的錢，就不能不做。”

　　畢勝說必要平台目前推出女鞋、運動鞋、眼鏡、配飾、旅行箱等六個產品線，合作方都是Burberry、Prada等奢侈品牌的供應商。

　　畢勝認為目前狀況超出自己預期。一般電商網站轉化率大概在千分之三，而必要則是百分之七。也有商家因為訂單量和自己相差太遠問他，“老畢，你讓我砸了三五千萬，怎么上來就一天丟給我一百多單?”

　　“我說你一百多單用戶滿意率多少，一查35%，就灰溜溜回去了。我從一開始就知道這不是個快生意。一兩年內還沒我老婆掙得多。”

　　圈子裏的人對畢勝再次出山褒貶不一，除了“電商騙局論”的言論讓彼時更多的融資流產之外，部分人也在懷疑他的商業能力，這其中也包括他曾經的同事，他們認為他的商業能力可能要被質疑。

　　樂淘在2012年，拿到了一筆2000萬美元的融資，在當時垂直電商公司中，樂淘的資金儲備量是數一數二的。這筆關鍵的融資，最起碼能夠支撐12月時間。而且樂淘當時的公司員工，除了客服人員之外，不到200人。“樂淘完全是有能力支撐挺過去的，後來都是因為畢勝一再拖延，毀了時機。”一位知情人士表示。

　　畢勝在樂淘被認定的另一大失誤是轉型時停掉了實庫代銷供應鏈。實庫代銷模式，不占用資金，不產生庫存，樂淘從廠商拿貨，差價銷售後付款，未銷售的就返回給商家。這幾乎是一種最完美的供應鏈狀態。大概用了一年時間，畢勝才真真剛建立了實庫代銷供應鏈。後來樂淘轉型做品牌時，畢勝停掉了這條可以被稱為現金流的供應鏈。

　　今天提起停掉實庫代銷供應鏈，畢勝依然不覺得這是錯誤決定，他認為那種模式“不健康”，即使不停，也不長久。“總有人假設規模做到多大，物流成本、倉儲成本、市場成本都能平攤，” 畢勝對這種論調感到厭煩，“規模再大不還是要活在比價行為中嗎，僅靠壓縮成本換來的盈利意義有多大?要假設我們最後大到耗死對手嗎，那到底要多少錢。”

　　也有同行認為畢勝的這種觀念是理想主義，他設想的必要也是一種理想狀態。“小米的性價比是真實可見，因為有參數，有跑分，有對標，但服裝鞋帽去除品牌講性價比就很虛，如果沒有性價比就難以口碑傳播;其次，個性化用戶群到底多大?美國2007年就有這種模式出現，這么多年也還是低頻小眾;還有，淘寶、京東這樣的平台能不能做這樣的事情，也在做。”這位同行對畢勝的創業處於一種觀望狀態。