編者按

　　【2017年以來，熱點城市房地產調控繼續加碼，不少大型房企主動下調銷售預期。然而，克而瑞統計資料顯示，前兩個月，萬科與碧桂園銷售額再創新高，雙雙突破800億元，這背後的原因到底是什麼?本期房產週刊，《每日經濟新聞》記者深入一線，呈現一線房企專案操盤手是如何高效運作專案的，這背後有何可資借鑒的秘密武器?】

　　每經記者 黃博文 每經編輯 隋丕寧

　　2017年開局至今，3家3000億巨頭領銜的房企規模之爭已仍在繼續。多家研究機構統計資料顯示，今年前2月，碧桂園銷售總額872.1億元，領先萬科、恒大，拿地金額亦位居榜首。

　　在行業集中度加速提升的賽道中，房企應對新變革的架構調整正在悄然展開。新的變局之下，組織的新老更替明顯加速，年輕的操盤手走到舞臺中央。

　　●新賽季中的生力軍

　　日前，克而瑞研究中心公佈《2017年1~2月中國房地產企業銷售TOP100》排行榜顯示，今年前兩月，碧桂園以872.1億元的銷售總額位居榜首，萬科、恒大分別以859.2億元和685.1億元位列第二和第三。中海、保利、龍湖分別以305.3億元、288.3億元、245.4億元位列第四、第五、第六位。

　　中原地產研究中心發佈的資料顯示，2017年1~2月拿地最多的20大房企排行中，碧桂園共拿了58宗地，拿地總金額達273.37元。無論是數量，還是金額，均排名第一。

　　兩份報告還顯示，在房企銷售50強中，有16家房企銷售業績同比翻番。在房企拿地20強中，有12家企業拿地超過100億元，20大房企合計拿地金額2376.22億元，同比上漲75.4%。

　　在行業集中度不斷提升的背景下，新的賽季競爭將會更加激烈，龍頭房企隊伍換血進程正在加速。

　　繼去年原集團副總裁、深圳公司總經理周彤內部退休後，萬科在2017 開局之時對其管理團隊進行新一輪調整，最受矚目的是中西部區域首席執行官王海武進入核心管理層，其最新職務是萬科高級副總裁、中西部區域首席執行官。

　　萬科總裁郁亮曾經表示，萬科總是推陳出新，有很好的人才儲備和規劃，使得公司在做任何調整時，都可以遊刃有餘，在隊伍調整上“新老並舉，以新為主”。周彤的內部退休，劉肖、王海武的晉升，顯示出萬科在加快管理團隊的新老交替中加快速度，調整之後萬科核心高管中有3位“75後”副總裁。

　　萬科2015年年報資料顯示，房地產開發系統共有員工6388人，平均年齡32.7歲，平均司齡4.5年。

　　恒大也開始讓年輕的面孔主導深圳版圖的擴張。2016年12月26日，恒大地產集團(深圳)有限公司與深圳市蛇口灣廈實業股份有限公司簽約了《城市更新專案框架協議》，宣佈將與灣廈股份公司一起推進灣廈的城市更新項目。代表恒大深圳公司進行簽約的人是恒大高管柯鵬，這是柯鵬首次以恒大深圳公司執行董事長的身份亮相。2008年加入恒大之後，其歷任恒大集團總裁助理、副總裁，2015年開始先後調任恒大吉林公司董事長、黑龍江公司董事長，但任職時間均未超過一年。

　　此番回歸廣東，柯鵬要接手的是一個真正打開深圳市場的重任。恒大對外披露稱，目前已在深圳擁有房地產開發項目32個，其中6個位於南山，在深圳全部專案開發後總貨值約6000億元。

　　去年以“買買買”闖進千億陣營的融創，2017年的目標是2100億元。據熟悉融創的人士透露，融創一線操盤手非常年輕，1987年左右出生的已經擔綱城市副總的重要職責。

　　●新牌局中的組織變革

　　3月9日，馮侖在其微信公眾號發文稱，美國二戰以後誕生的一些大型開發商逐漸消失，是因為公司一直沒改變，住宅市場滿足之後，沒有進入商用不動產或者其他的新型增長行業。這對國內的開發企業來說頗具警示意義。

　　2016中國商品房銷售額達到創紀錄的11.76萬億元，但在業界人士看來，新房市場已不是藍海，如何在未來的存量資產時代找到新的入口，開發商急於尋求答案。

　　在2017年初的公司內部會議上，郁亮為萬科定調要堅持兩條業務主線：一是適應城市發展變化的需求，從單一住宅開發商轉為城市配套服務商，城市需要什麼就做什麼，比如商業、物流、產業辦公等;二是適應客戶不斷變化的需求，拓展養老、度假和教育等業務。

　　萬科首先對商業架構進行整合。2月中旬，原萬科商業地產事業部和印力集團進行整合，印力將成為萬科主要的商業運營平臺，由印力集團董事長丁力業掌管;原萬科商業地產掌門人丁長峰則主要掌管冰雪事業部和萬丈資本。

　　明源地產研究院首席研究員劉策認為，此次整合意味著萬科將商業地產運營提升到更獨立的層面，並且為未來的資本化鋪路。

　　在新業務方面，萬科目前獨立出來的新業務包括物業管理、物流地產、冰雪事業部、教育事業部、養老事業部等。

　　去年早些時候，萬科高級副總裁譚華傑還釋放出一個新的計畫——“沃土計畫”，即“在萬科組織結構改革設想裡，曾經做過一個最大膽的方案——把萬科所有區域的一線公司、職能部門全部打散、全部撤銷。”

　　譚華傑表示，這個計畫會拆掉萬科，讓萬科變成一個更簡單、更扁平的組織架構，更以業務為導向，通過建立一個個“獎金包”，以能力與效率為導向，對“大公司病”開刀，讓萬科體系更開放，更加具有對行業週期的抵抗能力。

　　最新的動作顯示深圳萬科對其城市公司組織架構進行調整，城市公司將執行合夥人負責制，設立教育公司、商業公司等新業務單元。

　　碧桂園則在組織架構上體現同場競技、自我競爭的原則。為加大佈局深圳，莞深區域、惠深區域及一線城市事業部圍攻深圳拓展專案，誰拿下誰開發。投資人員跨區域的重合競爭，加快了碧桂園向一線城市的拓展;全員行銷、跟投制度及碧桂園內部若干的固有條款讓自我競爭演變成業績的提升。

　　《每日經濟新聞》此前報導稱，碧桂園年銷售額300億元，淨利潤突破30億元的區域總，就可以升任為集團副總裁，但這是動態的，如果下一年業績達不到年銷售額300億元和淨利潤突破30億元的標準，則會降下來。