2010-2020 年，是中國酒業國際化進程中承上啟下的關鍵十年 —— 承接了此前國營外貿公司統一出口的舊模式，開啟了頭部企業集體自建渠道、自營品牌的新階段。這一階段的出海戰略，可被簡單概括為 「頭部引領、單兵突進」：這類模式確實在初期打開了海外市場的認知缺口，但隨着時間的推移，其內在的、不可調和的結構性矛盾，也在不斷放大，最終嚴重限制了行業的發展空間。

　模式特徵：「借船出海」 與 「自建渠道」 的雙軌並行

　這一階段的行業出海邏輯，本質是 「渠道優先、品牌後置」，具體的路徑選擇，又可以分為兩類完全不同的實操方向：

　一是借船出海，綁定國際頭部渠道：即通過與全球知名免稅渠道、國際頭部烈酒經銷商合作，藉助其成熟的終端網絡、消費者認知基礎和供應鏈體系，快速實現產品的終端覆蓋。這類模式的典型案例，是茅台與法國卡慕公司的合作：2005 年，茅台與全球免稅店渠道經營商卡慕達成深度合作，藉助其覆蓋全球 30 多個國家、60 多個國際機場的 300 多家免稅店終端網絡，快速完成了海外核心流量節點的初步布局，是行業內最早實現大規模免稅店覆蓋的出海操作。

　二是自建渠道，鋪設海外自營網絡：即頭部企業投入大量資源，在海外核心市場直接搭建自營旗艦店、或直屬經銷商網絡，試圖直接掌握終端渠道的控制權，避免被國外渠道商 「卡脖子」。比如五糧液，在 2008 年前後就開始在歐美市場投入大量品牌廣告，隨後在香港開設了其海外第一家旗艦店；再比如瀘州老窖，在 2012 年正式啟動全球化戰略後，將自建渠道作為出海的核心方向，重點布局了東南亞、歐洲的核心城市終端網絡(28)。

　客觀來說，這兩類模式的組合，在行業國際化的初期階段，確實是最高效的選擇 —— 國際頭部渠道的成熟網絡，解決了 「產品怎麼鋪到消費者眼前」 的基礎問題；而頭部企業的資源投入，以及自營渠道的品牌展示功能，則解決了 「讓海外消費者知道中國酒」 的核心問題。在這一模式的支撐下，行業確實在這一階段取得了一定的突破：部分頭部企業，確實在海外市場實現了從 「0 到 1」 的品牌認知積累；中國酒的海外市場份額，也實現了從 「極低水平」 到 「小規模存在」 的跨越。

　隱性成果：完成基礎認知、人才、渠道及合規儲備

　站在 2025 年的行業視角回看，這一 「單兵作戰」 的階段，實則是行業國際化發展必須經歷的 「基礎建設期」—— 其核心價值，不在於短期的市場增量，而在於為後續行業的規模化出海，儲備了關鍵的前置資源，這些儲備，是 2020 年以後行業出海的重要底層支撐。

　其一，完成了最基礎的海外消費者認知啟蒙。在頭部企業的集中資源投入下，中國酒在海外核心市場的華人圈層、和中國有商務往來的外籍高端圈層，完成了初步的 「品類認知積累」—— 儘管大部分消費者對中國酒的認知還停留在 「華人宴席特供」 的層面，但至少已經建立了 「中國有這樣一種烈酒品類」 的基礎認知；而部分頭部企業的標誌性品牌事件 —— 比如茅台的全球巡展活動、五糧液的歐美主流渠道廣告投放，更是在國際市場刷出了 「國家名片」 級別的基礎存在感。

　其二，為行業儲備了第一批國際化運營的核心資源。在這一階段，頭部企業通過長期的海外布局，積累了行業最早的一批國際運營實操經驗 —— 比如如何對接海外的合規標準、如何與本地經銷商合作、如何在海外核心流量節點做品牌推廣；更重要的是，這些頭部企業在這一階段搭建的海外渠道網絡、積累的高端客群資源、以及對國際烈酒市場規則的理解，成為了後續行業抱團出海的重要基礎支撐。

　其三，摸透了國際市場的底層規則，打通了行業的核心合規通路。在這一階段的探索中，頭部企業逐漸掌握了海外市場的准入邏輯 —— 比如通過對出口單證的標準化管理、提前對接目標國的消費稅及標籤認證標準、利用香港等自由貿易港的中轉政策降低合規成本，打通了從國內保稅倉到海外終端的核心鏈路；其中部分頭部企業，還通過與國際頭部經銷商合作，提前完成了在目標國市場的食品資質備案、關稅優化等核心合規儲備。

　顯性矛盾：單兵作戰的致命缺陷

　當行業發展到 2020 年前後，「單兵作戰」 模式的歷史使命完成了 —— 其內在的結構性缺陷，已經完全暴露出來，不僅頭部企業自身的海外業務增長陷入瓶頸，更嚴重製約了整個行業的國際化發展空間。這些缺陷，集中體現在四個維度：

　其一，極高的重複建設成本，嚴重壓縮了行業的市場投入空間：國際烈酒市場的終端渠道資源高度集中，核心商圈的終端貨架資源、流量節點的推廣成本都極其高昂；而行業內各頭部企業獨立布局海外市場、從零起步搭建自身的渠道網絡、分別做市場推廣，必然導致嚴重的資源重複投入 —— 比如同是在香港市場，幾家頭部企業分別租賃核心商舖、對接不同的經銷商、各自做獨立的品牌活動；這類重複投入的成本，最終都被轉嫁到了產品端，直接削弱了中國酒在海外市場的價格競爭力。

　其二，企業間的無序競爭，嚴重損害了行業的整體利益：由於缺乏行業級的統一協調機制，各酒企為了爭奪有限的海外渠道資源和終端客群、甚至為了短期的出口規模增量，不惜大打價格戰、爭相投入高額渠道 「進場費」，部分企業甚至通過降低產品標準、甚至偽標年份的方式，片面壓低終端價格，直接造成了中國酒的整體價值稀釋；更關鍵的是，這種內耗式的競爭，沒有換來市場規模的同步擴張，反而讓國際渠道商趁機掌握了更多的議價權 —— 最終的結果，是整個行業的利益都被嚴重稀釋。

　其三，文化敘事的嚴重脫節，根本無法有效觸達海外主流消費者：在這一階段，即便是頭部企業的品牌文化輸出，也大多停留在 「強調工藝歷史」「宣傳國內品牌地位」 的傳統敘事層面 —— 既沒有將中國酒的文化內涵，與海外消費者熟悉的社交場景進行結合，也沒有將中國酒的工藝體系，轉化為國際市場能夠理解的 「風味語言」；大部分企業的海外推廣文案，只是單純地將國內敘事直接翻譯成外文，對海外消費者的文化共情需求、產品認知基礎缺乏足夠理解，自然無法形成足夠的品牌吸引力。

　其四，場景和渠道的固化，完全無法突破華人圈層的壁壘：在這一模式下，企業的資源投入高度分散，幾乎沒有能力去培育新的消費場景、觸達非華人的主流消費群體 —— 以酒吧渠道為例，這恰恰是國際烈酒市場的核心流量入口，但對於單一企業來說，教育海外調酒師、推廣中國酒的調飲方式，成本高企、流程漫長，幾乎沒有可落地性；這也導致，中國酒在海外市場的消費場景，長期局限在中式餐飲渠道，無法進入當地主流的酒吧、零售渠道，更無法通過場景滲透，進入海外普通消費者的日常生活，從而陷入 「越來越依賴華人圈層、越來越難以突破主流市場」 的循環。

　這一系列由模式本身導致的缺陷，共同擊穿了 「單兵作戰」 的行業邏輯：到 2020 年前後，行業內無論是頭部企業、還是中小酒企，在長期的實踐中形成了基本共識 —— 繼續沿用單打獨鬥的傳統出海模式，中國酒的國際化，將永遠停留在 「小規模探索」 的階段，無法實現真正的突破。（楊凌雲）

　頂圖：中國名酒終將告別單兵出海時代