煮炒档晋身饮食王国 蔡智勇 谋乐天港上市
由昔日在新加坡工业区煮炒档的拥有人，到今天成为亚太饮食集团巨子，蔡智勇(Eldwin Chua)如何分享他的成功心法?他说：「既要有胆识，但更重要的是要确立一套良好管理制度，从而控制成本，并且懂得把握机会提升品牌知名度。」今天的蔡智勇还有另一目标，就是把他创立的乐天集团带到香港上市，让国际投资者品尝由他亲自下厨的这场「盛宴」。 香港商报记者 邝伟轩
2014年5月，乐天集团旗下品牌「乐天皇朝」在铜锣湾利舞台开业，为其首家在香港的分店。这家匯聚沪、川、淮、扬四大中国菜式的中菜馆成功落户香港，除了标誌乐天集团成功开拓香港市场，面向全中国食客，更证明蔡智勇近年坚持融合大江南北风味的经营路线，获得广大消费者的认同。
祖籍福建的蔡智勇，早在他13岁已与饮食业结下不解缘。身为家中长子的他，为了帮补家计，每天做3份兼职。在2002年，在机缘巧合下，仅用了1万新加坡元(相当于现时约5.7万港元)，承接了当地德福巷工业区一家咖啡厅舖位，开设乐天海鲜 (即乐天集团的前身)，开启了他构建饮食王国之路。
过去13年，乐天海鲜由一家平平无奇的煮炒档，直到今天成为亚太饮食集团，蔡智勇除了付出汗水，懂得审时度势、把握上天赋予的机会，更是他晋身亚太饮食集团巨子的「踏脚石」。对蔡智勇来说，2008年是一转折点，皆因他获得位于新加坡着名购物大道乌节路(Orchard Road)的ION商场邀请，在该处开设分店，这对他来说，正好是把他手上的饮食品牌，公诸同好的黄金机会。
提升品牌 进军乌节路
蔡智勇回顾他这段发史：「2008年，在『味之楼』开张两年之际，刚巧ION邀请开店，为了理想、为了提升手上食肆的知名度，决定孤注一掷，落实进军乌节路。」
进军乌节路的决定确实没有任何错误。「味之楼」的第二分店在ION商场开业后，获得消费者的认同，既提升了乐天集团的知名度，更为其进军亚太市场奠下坚实基础。今天的乐天集团，除了是新加坡知名的饮食连锁集团外，旗下品牌更在印尼、泰国、香港以及内地设有分店，可算在东南亚打响名堂。
但回想当初在乌节路开店的决定，蔡智勇坦言来得有点惊险。他说：「这是一项危险的决策，除了因为当时财政实力尚未稳健，要向银行借贷才能扩充业务，若把手上资金全部放进去，一旦没有足够营业额，随时招致巨额损失，而多年辛苦建立的事业，很大可能毁于一旦。」
再接再厉 落户铜锣湾
即使如此，乐天集团仍确立了一套营运模式，就是争取在知名点开设分店，藉此提升知名度之余，亦确立了日后进军香港的模式。2012年，蔡智勇决定落户香港，在等待一年后，才觅得目前利舞台广场的舖位，开设「乐天皇朝」。蔡智勇说：「在饮食业来说，地点很重要，但最初的选址若非舖位细，就是人流欠奉，在苦等一年多，才找到当前『乐天皇朝』所在的舖位。」
蔡智勇说，与乌节路一样，铜锣湾胜在人流多，在人流交匯的地区开设食肆，最适合不过。不过，铜锣湾与乌节路一样，租金同样「上青天」。面对租金高昂，不少香港食肆叫苦连天，蔡智勇却认为，要在高昂租金下突围而出，食肆靠的是「营业额」，靠足够生意额维持收入，「与香港一样，新加坡食肆亦面对高昂租金，故此要维持营业额，除了开店地点要够『旺场』，更要控制成本」。
维持营业额兼控制成本
蔡智勇分享控制成本的心法，「食材成本要控制得宜，该部分佔营业额要控制在30%或者以下;劳工成本佔其营业额，要维持在25%至28%之间;至于租金，则争取佔其总体营业额在18%以下」。多年以来，蔡智勇坚守上述塬则，令其在饮食业无往而不利。
乐天集团的业务模式正在步向成熟之际，作为这个饮食王国的掌舵人，蔡智勇还有一个心愿，就是把手上的食肆，打包至香港证券市场上市。何解?蔡智勇说：「乐天集团来港上市是我其中一个人生目标，此举不仅是对本人的认同，更标誌投资者及市场为乐天集团投下信心的一票。」
重视「员工第一」理念
现代管理学告诉我们，要达至「企业化」的营运模式，既要确立一套行之有效的制度，更要兼顾员工的感受。对此，蔡智勇说，乐天集团手握以「员工第一」的理念，透过体现「以人为本」的方式面向员工，把乐天集团打造成为一个快乐家庭。
员工才是公司宝贵资产
在当今「顾客永远是对的」的年代，几乎所有从事服务性行业者，均以「顾客第一」为金科玉律，但蔡智勇并不同意上述论调。他说：「企业很大，除了要顾及客人的需要，更要照顾员工的感受，皆因员工才是公司最宝贵、最重要的资产。」他认为，若做好员工的管理工作，企业管理层所面临的困难亦会较少。
因此，在每天繁重的工作以外，乐天皇朝每年均为旗下员工举办不少工余活动及奖励计划，除了举办旅行及观光团，让他们在工余时间「鬆一鬆」外，又设立定期奖励制度，透过分红形式，按照公司每年的盈利，按比例分发予员工。
蔡智勇说，透过与员工分享成果，可让他们感受到，乐天皇朝既是他们工作、赚取收入的地方，更是一个可给予他们温暖的快乐家庭。
回首创业路凡事要感恩
蔡智勇由当初快餐店的兼职员工，到今天成为亚太连锁餐饮集团掌舵人，他如何回顾这条创业发之路?30多岁的他坦言「一定要感恩」，营商除了有胆识，更要感谢身旁的员工，懂得尊重他们，视他们为战友，与他们打成一片。
「一朝得志便猖狂」是不少企业家步向失败的写照，蔡智勇却没有重蹈他们的覆辙。为何这样说?皆因在他身上，除了看到了「感恩」，更有「谦虚」的态度。蔡智勇没有视今天的成功为天赋，反而笑言是「误打误撞」才有今天，「若十多年前没有承接那家咖啡厅，就没有今天的乐天集团，以及今天的我」。
蔡智勇所言甚是。2002年正值失业的他，若没有接手经营位于德福巷的咖啡厅，并将之改成海鲜餐馆，他的饮食事业便没法起步，继而逐步壮大，晋身亚太地区饮食连锁集团。
待人谦厚是蔡智勇迈向成功的另一条钥匙。蔡智勇没有把自己放在很高的位置，反而强调与员工为「朋辈」的关係，与他们打成一片。他分享管理人的成功心法：「要尊重员工，让他们成为你的朋友」。
家族生意企业化管理
乐天集团虽以蔡智勇为首，并由其弟蔡俊勇出任营运总监，以「兄弟班」模式打天下，但蔡智勇坦言，不视乐天集团为一个家族企业，反而奉行一般企业的管理模式，并且在营运过程中，实现「企业化」、「系统化」以及「专业化」的管理作风。
踏进廿一世纪，不少华籍商人均视手上企业为家族产业，但蔡智勇对此仍不以为然。何解?他认为，经验显示，家族企业过分侧重人情，无法做到「公事公办」，最后降低了营运效率，「假若我引入大量家人在公司工作的话，难道在公司决策的问题上，我事事要听他们的话，凡事以他们的感受为先吗?」
吸纳饮食界精英加入
正因为家族企业难以在公事与人情取得平衡，故乐天集团在壮大的过程中，不断引入家族以外的「外人」，务求将之视为一家企业，以企业模式管理。在蔡智勇领导的乐天皇朝，除了由其弟蔡俊勇担任营运总监外，其实管理层均对外招聘，藉此广开言路，吸纳饮食界的精英，为乐天皇朝出一分力。
那么，蔡智勇与其弟的分工又如何?他说：「因我要经常往其他地区拓展业务，在新加坡日常的业务营运，主要由弟弟负责，但业务策略的最终决定权，却仍由我掌握。」蔡智勇期望，在他的领导下，乐天皇朝可按照一般企业模式，从各个环节达至「系统化」及「专业化」的管理作风。
蔡智勇简歷
现职 乐天集团行政总裁
荣誉及奖项 中小型企业(ASME)及新加坡扶轮社「2011年度企业家」总冠军
企业家精神(SOE)2012年荣誉得主
《新加坡海峡时报》「2010年度势力人物(生活)」
《新加坡财经日报》「金牛奖系列(2010年9月)」
亚洲新闻台「亚洲企业奖」
乐天集团发展里程碑
年份 事件
2002 首家「乐天海鲜餐馆」于新加坡德福巷工业区内开业
2006 「味之楼」于新加坡牛车水开业
2007 位于德福巷的「乐天海鲜餐馆」转型为专门海鲜餐馆
2008 乐天集团成为控股公司
2009 「味之楼」在新加坡乌节路ION开设第二家分店
2010 「乐天皇朝」在乌节路ION开张
2011 乐天集团在雅加达开设「乐天皇朝」分店，为其首次衝出新加坡地区
2012 乐天集团的版图扩充至吉隆坡及曼谷
2013 乐天集团于当年4月及6月，分别进军中国及日本市场
2014 「乐天皇朝」在铜锣湾利舞台开设香港首家分店
资料来源：乐天集团
乐天集团旗下品牌简介
Restaurant Bar
味之楼(TASTE PARADISE)
乐天阁(PARADISE PAVILION)
乐天海鲜(SEAFOOD PARADISE)
乐天小香港(CANTON PARADISE)
乐天皇朝(PARADISE DYNASTY)
乐天客栈(PARADISE INN)
KUNGFU PARADISE
乐牛 LeNu
one PARADISE
蔡智勇访问精华
与香港一样，新加坡食肆亦面对高昂租金，要维持营业额，地点除了要够「旺场」，更要懂得如何控制成本。
乐天集团来港上市是其中一个人生目标，此举不仅是对本人的认同，更标誌投资者及市场为乐天集团投下信心的一票。
不视乐天集团为一所家族企业，反而奉行一般企业的管理模式，实现「企业化」、「系统化」以及「专业化」的管理作风。
手握「员工第一」的理念，把乐天集团打造成为一所快乐家庭。
要尊重员工，让他们成为你的朋友。