在競爭性的行業裡，第一把手的好壞，幾乎占了這個企業能否成功70%以上的決定因素。一個不好的一把手，就算產品再好也不行，一個好的一把手，能夠轉換局面。一把手什麼時候把握全域業務模式，什麼時候決定短板長板是要通過不斷地磨煉摔打，把各種機會融合在一起，自己提煉出東西來。
問：總裁的核心使命是讓企業保持持續的盈利發展，而如今對於互聯網公司而言，實際面臨的是早期不盈利、未來可能會有盈利的情況。您怎麼看?
柳傳志：互聯網本身在選擇業務模式上的難度就比以前大多了。以前，傳統行業基本上還是有一定規律的，雖然有不確定性，但不確定性不是多元的，也不那麼大，不會那麼大幅度地跳躍等等。現在的情況，最大的不同就是不確定性比以前多了很多。比如，競爭對手出現後，帶來了一種新的業務模式，跟你的做法完全不一樣，一下把你的陣腳弄亂了;或者說，國家的某種政策改革，使你原來生存的基礎發生變化。還有技術方面，一些新的技術突破會對支付方式等引起重大影響。
這就需要你不斷地研究：你現在的業務模式，到了你原來預定的那個階段時，還過不過得去?這個真的是判斷“總裁能不能做得好”最重要的一點。作為一個總裁，你要向盈利的方向走，未來還要持續不斷地盈利。
為此，你要分幾個階段。第一階段，首先流量要大，儘管它不盈利。但是在這個階段之前，就可能發生很多很多的變化，也許你燒的錢根本就到達不了這個階段，甚至B輪、C輪的融資都融不到。那麼在這種情況下，你應該怎麼去調整?如果這些東西沒弄明白，企業這個“木桶”到底由幾塊板組成，長板短板是什麼也就弄不清楚。
這些都是水無定形、戰無定勢。咱們現在大部分做的是“互聯網+”，也就是加某些傳統行業。這時，就要看你到底有幾個因素在發生變化。比如你融資的能力，隊伍裡人員的強弱，定下某些戰略後是不是真的能實施等等。有很多方面的東西決定了你到底是堅持某一種模式還是及時調整，是收縮還是擴張。這需要具體問題具體分析，總裁在這方面的心思要格外地大。當然，這裡面有運氣的成分，也有自己實力的成分。
問：創業初期的CEO如何高效地凝聚人才和資源?
柳傳志：首先，特別重要的一點就是，要向你的骨幹證明，跟著你做是能實現目標的。當然，實現以後將會怎麼樣，也是非常重要的。因此，要讓他們覺得提出的目標是合理的，你的能力是足以帶動他們的，是有這種個人魅力的。當年我在聯想的時候，其實也遇過千難萬險，大家能夠咬著牙跟著幹，就是他覺得你行。因此，領導人本身有胸襟和追求，能讓他們切身有所體會。
其次，要讓他們覺得自己在這個隊伍裡面是有價值的。比如他們拿出的主意，你能夠虛心地去聽，能夠讓他們組織隊伍，讓他們的個人價值得以充分發揮，這一點也是非常重要的。如果他們在這裡的目標很明確，又覺得自己是有能力的人，但實際上展現不出來，那麼人就走了。當年韓信離開劉邦，蕭何去追他，並不是韓信認為劉邦不能夠打贏天下，韓信覺得我在你這得不到重用，所以這一點也是很重要的。
再次是整個隊伍的配合，等等。而當企業裡的東西基本理順了以後，就可能還要有一定的規則。比如說，做到了某個目標之後，應該在物質上和精神上得到什麼樣的激勵，這些也是挺重要的。在你什麼都沒有的時候，大家全都沖著目標去，當逐漸地顯示出能力以後，又完全是吃大鍋飯，那也是不行的。所以激勵和文化本身很重要。
所以總體上來講，留人就是讓大家覺得這個企業是有前途的，能夠給員工施展的機會，自我的勞動價值得以承認，就是所謂激勵了，還有一個好的文化氛圍等等，我覺得這幾條可能是留人很基本的東西。
但是也有一些人，有能力，但是由於對前景很難相信，因此被其他公司以高薪或更直接的物質利益引誘走了，這也是有可能的。而解決辦法只有一個，就是老闆幹得比別人多，掙得比別人少，吃苦在前享樂在後，這種精神是能彌補一部分的。這種精神本身，能夠感動別人，這也是對一把手在胸懷上的高要求。當然在如今物欲橫流的情況下，也有很多人不信這個，你也不必動氣。對人來講，什麼時候用才，什麼時候用德，也是有講究的。
問：如何發現短板、發現人才?
柳傳志：聯想之星剛開始的時候，我還比較多地參與大方向方面的會議，後來就讓你們自己談，越談就越上路了，永遠談不上路的，我就換了。
人才都是這麼被發現的。所以在發現人的時候，就要讓他能夠有表達的機會，再給他機會讓他試著去做，看他是不是像他說的那樣。做得好的時候他會不會總結，犯了錯之後會不會調整。你要給他更大的機會，甚至還要把他從這個部門調到另外一個部門，全輪換以後，他就可能變成一個帥才了。
我說說諸葛亮培養接班人的問題。他老坐在那親自指揮，你聰明能幹成這樣，底下的人誰能比?永遠就出不來了。所以如果諸葛亮說我身體不好，我在後頭早點讓馬謖、薑維幾個人來出出主意，你們說應該怎麼打這個仗，說對了，你來指揮指揮，即使打敗了，發現只不過是在某一個階段的錯誤，給他指出來，再調一調，也許這個人就出來了。要是做得不好，你就頂上去一段時間，再上去一個人。難在哪呢?也可能某一個部門，一時半會真的就找不著，這也使得第一把手要站在這裡很長時間。
我當時寧可短板短一點，也死活不站在那裡，因為在那個時代也是模式很重要。當時在做聯想中文卡的時候，我是第一個銷售，中文卡銷售其實是拿到展覽會上給人家去介紹，就是展覽會上的講解員，我可以不斷地提高我的講解能力，不斷地去做一個好的銷售員，如果我就癡迷於這個，這個中文卡就永遠不會變成賣PC機這樣的產品，PC機的利潤我就永遠拿不到。
我就是寧可換一個人去做，也得跳出來看全域。所以這是比較要注意的事，既要帶人，腦子裡還要永遠看著全域。
問：初創企業事情多，一把手的時間與精力如何分配?
柳傳志：這個很容易，比如遇到很多很棘手的問題，放在你面前，於是你就忙著解決這個解決那個，手忙腳亂。但是當你逐漸地把帶人放在一個很重要的位置以後，慢慢地就會騰出時間了，騰出時間幹嘛呢?利用這些時間去思考，思考未來下一步將會怎麼樣。
你的手邊需要列出兩個單子，一個是你當前馬上要做的最急的事，比如今天必須跟誰聯繫等等，還有一個就是短期戰略目標一類的事務，比如三個月之內，你要做的這個事本身到底對還是不對，三個月以後，我往下銜接的那一步又到底對不對，這個也是要有時間去思考的。人們經常是沒有時間，或者不去注意思考第二個部分。當你騰出了時間不斷地解決短板的時候，你就會有更多的時間去思考那些問題，不僅思考，並且開始佈局了。這就是我常說的“拐大彎”。這樣做的結果是，本來每天很急的事裡，混有不重要但很緊急的事，但是更多的是緊急而重要的事，是你必須要做的。這種事越做越多，你就永遠在裡面轉不出來，所以你慢慢地就要有人代替你做這些，使得你在思考之後，能去做那些重要而不緊急的事，這樣慢慢地就減少那些緊急的事了。
所以領導人要勤于思考，勤於總結。如果你能夠不斷地去考慮當前的業務模式，第一個階段到底如何，跟下一段怎麼銜接，我提前要做哪些事，而且在這裡邊，你注意到有人在不斷地幹活，通過幹活來帶人，這時你就漸漸地能有時間去思考，把重要而緊急的事化成為重要而不緊急的事。比如今天跟聯想之星的這個談話挺重要的，但是你提前兩個禮拜就告訴我，我就可以做準備了。這個大概就是，做領導人慢慢做著做著，他就會舒緩起來，核心的地方還是要有越來越多的業務骨幹。
問：一把手如何確保戰略執行?
柳傳志：在競爭性的行業裡，第一把手的好壞，幾乎占了這個企業能否成功70%以上的決定因素。一個不好的一把手，就算產品再好也不行，一個好的一把手，能夠轉換局面。一把手什麼時候把握全域業務模式，什麼時候決定短板長板是要通過不斷地磨煉摔打，把各種機會融合在一起，自己提煉出東西來。
這裡邊可能有諸多的矛盾混雜在一塊，怎麼樣去一方面解決主要矛盾，同時又讓其他的矛盾不再演化成為劇烈的顛覆性矛盾，都是第一把手本身的功底。對我們這些創業的年輕同事而言，比如說移動互聯網裡邊發現了一個好的業務模式，拿到了一筆融資等等，這個真的只是第一步。
所以，一個好的一把手就是這麼磨煉出來的，腦子裡永遠想著這個業務模式到底行還是不行。曾經可行，今天是否仍然可以?因此要把它變成水桶中的若干塊板，以便實施。在這若干塊板中每個板是不是都有得力的人在領導。如果沒有人的話你自己親自領導，會不會影響你別的事，你的胸襟胸懷能不能允許其他人跟著你等等，這個都是對一把手的考驗。