文/林宇

　　“中國球迷的嘲諷阻礙了中國足球的發展，中國的中產消費者都跑去日本買馬桶蓋阻礙了中國制造的發展，豆瓣用戶給幾個電影的低分差點摧毀了中國電影的未來。厲害了，我的豆瓣。”

　　盡管“慢公司的商業困境”變成老生常談，從PC轉移動令豆瓣失去了一些活躍度，但不可否認的是，很多年以來，豆瓣都像是互聯網上一個精神烏托邦似的存在，其核心的東西至今還保留著，比如，豆瓣電影，依然是對電影水准有要求的觀眾第一時間關注的打分平台。

　　歲末年初，從人民日報客戶端《豆瓣、貓眼電影評分面臨信用危機惡評傷害電影產業》引發爭議，到《豆瓣，挺住》在朋友圈刷屏，再到人民日報評論《中國電影，要有容得下“一星”的肚量》，人民日報海外版《自信國度應該容下無數個豆瓣》劇情反轉，沉寂的豆瓣又火了一把。

　　文青創業記

　　2004年10月，北京朝陽門豐聯廣場的星巴克多了一位常客。一個30多歲，衣著休閑的男子，肯定會在中午的時候抱著一台脫了漆的蘋果筆記本上門，然後打開電腦，開始旁若無人的瘋狂的編著一堆大家都看不懂的程序，一直工作到下午4點左右。店員們早就摸透了他的脾氣，每次他來就直接上一個中杯的今日咖啡就好。

　　這就是阿北(豆瓣創始人楊勃在豆瓣上的網名)，豆瓣網幾乎就是在北京和上海的幾家星巴克寫成的。名字則來自他居住的豆瓣胡同。

　　楊勃，1969年出生於陝西漢中。畢業於清華大學物理學系，後在美國加州大學獲得物理學博士學位，之後進入IBM擔任顧問科學家。他選擇從IBM辭職回國創業的原因是：這個工作太穩定了，我閉著眼睛都能想像得到幾十年後自己的職務、薪資福利。

　　“我選擇項目的方法就是和朋友聊天”阿北說，“很多朋友喜歡旅遊，希望有一個可以讓大家互相推薦一些非主流旅遊點的網站。”。2004年9月，阿北為自己的旅行網站制作了商業計劃書，並命名為“驢宗”。但很快，他就發現自助旅遊的人群太少了，文化類的產品更適合網站的形式。

　　他說：“書和電影自己都很喜歡，而且這裏面的價值更大。每年要出幾十萬本書，沒人可能讀完所有的書，但是這裏面有很多適合你而你自己可能不知道的，特別是非暢銷書。我在國外的時間有十年，回來以後看的書自然有很多是非主流的東西，心裏就會有交流的渴望，想知道有多少人在和自己看一樣的書。這幾方面結合起來，就開始做豆瓣了。”

　　2005年3月6日，豆瓣正式上線，阿北就把豆瓣的口號確定為“蘿卜青菜，各有所愛”。豆瓣網站上“關於豆瓣”那一欄寫道：“口味最類似的人卻往往是陌路”，他希望“豆瓣不針對任何特定的人群，力圖包納百味。無論高矮胖瘦，白雪巴人，豆瓣幫助你通過你喜愛的東西找到志同道合者，然後通過他們找到更多的好東西。”

　　“你對豆瓣的未來規劃是什么?譬如用數字來描述?”一次講座上，阿北被這樣詢問，當時他剛剛透露豆瓣的估值約為幾千萬美元。但他沉吟了數秒說道：“我對豆瓣的期望，不能用數字來描述。我希望它能促進文化產品的多元化發展。譬如，即便是很生澀的書，你也能在豆瓣找到同道中人，無論多匪夷所思的愛好，你也能在豆瓣小組中發現同好。”

　　從最初的讀書、音樂、電影、小組、同城，到豆列、廣播、九點、阿爾法城、閱讀、FM、東西。。。。。。它們無一例外地帶著豆瓣的氣質，擁有一致的豆瓣式體驗，有用、好用、有趣。這個產品群形成一個圍繞豆瓣的生態圈，你可以認為這個生態圈是文化百科，也可以認為它是興趣社區，還可以認為它是一個發現和推薦引擎，或者叫選擇引擎甚至決策引擎。

　　“在互聯網上找不到我們的模板，雖然是我們設計了網站的風格，但是用戶和我們一起建設了豆瓣。” 按照阿北的說法，豆瓣一開始的期望，就是幫助人們發現更豐富的生活。這樣的初衷，加上其早期功能，奠定了豆瓣的核心基因——豆瓣的最核心用戶，是一群喜歡讀書和思考、熱衷於發現甚至創造新鮮事物的用戶。正是這樣一群核心用戶的存在，讓豆瓣一直都顯得獨特而又有趣。

　　豆瓣的變與不變

　　從豆瓣誕生之初，阿北從來沒有改變過方向和邏輯的定位，但是他也感歎過程的艱難。

　　2009年，當豆瓣的用戶規模邁入千萬級的時刻，豆瓣內部經曆了史上最為激烈的一場“路線之爭”，一邊是席卷全球的SNS熱潮，以及豆瓣小組令人咂舌的活躍熱度，運營為先，另一邊是豆瓣借以起家的媒介基因，以圖書、電影等商品來連接用戶，算法做主。

　　豆瓣的用戶體量變大，變得大眾化之後，原有的那種更加精英化的社區氛圍如何保護和維持?這就像是一個定律，當任何一個凝聚著高度文化身份認同感的小圈子經曆大眾化過程時，總會伴隨著早先身份認同的失落。而這樣的失落必將造成大量老用戶的出走和流失，豆瓣也不例外。

　　一個曾經對豆瓣無比忠誠的影評人後來在注銷自己豆瓣賬號的時候，留下了這樣的評論：如今的豆瓣碎片化了，江湖化了，人們不再像以前那樣認真表達和交流了。所以我也不願再在上面浪費太多時間了。

　　爭議最終以達成一致收場，阿北寫了一篇題為《豆瓣變形記》的日志，他說：“我們也一直擔心高度活躍的社區對書影樂服務內容可能的幹擾，比如社區內的人際沖突會波及到評論和條目內容，影響到幾千萬非社區用戶。”經過重組之後，豆瓣的社區被聚合成為主站，通過信息流——即社交好友的動態更新——來維持用戶的黏著，而圖書、電影、音樂三大模塊，則被獨立出來放到了子站(或者說頻道)的位置上，作為商業產品來經營。

　　移動互聯網的“快時代”讓這個“慢公司”顯得格格不入，不重視移動端的發展，讓豆瓣在移動端的布局落後了三年。阿北在2014年豆瓣年會上承認豆瓣錯失了 3 年時間，公司戰略失誤，原因在於“對產品和技術能力過於自信”。

　　這種自信或許很大程度上源自豆瓣在 PC 互聯網上的成功。從公開的數據看，截至 2013 年，豆瓣注冊用戶 7900 萬，2 億月獨立 UV，2.3 億日 PV，39 萬個小組，相當亮眼。但可能正是這種在 PC 互聯網上的成功，導致在移動互聯網到來時成為豆瓣的包袱，而沒有將移動作為第一要務。

　　外界紛紛質疑，在另一家以慢著稱的公司——大眾點評網傍上騰訊、加速轉軌的時候，阿北將帶領豆瓣駛向何方?

　　其實，與大眾點評相比，豆瓣網在移動端的布局幾乎處在同一起跑線。豆瓣網布局移動端開始於2009年的豆瓣FM，之後的幾年中陸續上線各種移動端產品。

　　2013年，阿北公開談到自己的移動互聯網的戰略，他認為移動互聯網是對自己的“一個巨大解放”。“豆瓣在互聯網領域積累8年，每一個改動都很困難，而移動互聯網的每個產品都是獨立的，可以做很多新的事情。”

　　之後，我們就看到從一個互聯網上的豆瓣整體分裂為十幾個移動端垂直類產品：豆瓣FM、豆瓣閱讀、豆瓣筆記、豆瓣電影、豆瓣購書單、豆瓣音樂人、豆瓣小組、豆瓣同城、豆瓣線上活動、豆瓣廣播。。。。。。這在業界也引起不少的爭論。

　　阿北的理念是“幫助用戶更好地發現生活”，所以他在移動端的產品更加垂直化、精細化。但毋庸置疑的是，到了移動端，App特有的孤島效應很容易割裂用戶，讓原本極具用戶黏性的平台優勢蕩然無存。而且分散後的豆瓣在移動端將不得不面臨各個垂直領域的對手，甚至與BAT正面交鋒。

　　這一大堆的APP同時並存，也導致了豆瓣的顧此失彼，始終難以聚焦發力。於是，豆瓣只能眼睜睜看著網易雲音樂(與豆瓣音樂競爭)、陌陌(與豆瓣同城競爭)、貓眼(與豆瓣電影競爭)等新出現的產品，一點點蠶食自己原有的領地。

　　阿北不得不作出改變，他想重新贏回失去的3年。於是，2014年下半年，一個名叫“豆瓣”的APP上線了。

　　然而豆瓣並沒有力挽狂瀾，在2012年，豆瓣的日均PV可以達到1.6億，而到了2014年年底，這一數字根據估算，已經跌落到大約3000萬左右。並且2014年豆瓣APP上線之後的每次改變也並沒有贏得用戶的支持，每一次改版，也或多或少的伴隨著一大群用戶們的吐槽。

　　騰訊 CEO 馬化騰在如日中天時感概，“即使你什么錯都沒有，就錯在太老了”，這句話讓一眾互聯網人唏噓不已。比豆瓣大一歲的 Facebook，在過去 3 年裏就一直被人質疑在移動端動作不夠快，同時還接二連三地被如Snapchat、Whatsapp 這樣的新興社交工具挑戰。

　　用戶需求變化了，新的技術和模式也層出不窮。而豆瓣本身真的太久沒變化了，這讓它顯得過於老派，甚至有點過時。有用戶吐槽：“使用豆瓣時會有一種錯覺，以為只有阿北一個人按照開發豆瓣時的習慣，繼續在星巴克遠程維護它。”

　　互聯網公司保持逆生長是生存必需，或者通過改造自己來實現，或者在資本層面更堅決。真心希望豆瓣在今年和未來更廣袤的移動互聯網世界上，能像阿北自己說的那樣——回到當初創業時的狀態，有非常多的事情可以顛覆，豆瓣能與更多人一起成長。

　　“慢公司”的遙遠錢途

　　和很多狂飆突進的互聯網公司不同，成立11年的豆瓣一直波瀾不驚，似乎不太喜歡趕時髦，它也因此被貼上了慢公司的標簽。不僅如此，其創始人阿北也給人一種慢條斯理，沉穩低調的形象。知乎有個提問，“豆瓣創始人阿北(楊勃)是一個什么樣的人?”馮大輝的回答就4個字：不動如山。

　　知名媒體人闌夕曾說：“豆瓣就像一個存活於時間管轄以外的永生產品，它見證了論壇、博客、SNS、微博等一代又一代浪潮興衰，自己卻駐留在時空停滯的地方，頗有“山中方兩日，人間已千年”的得道風范。”

　　從某種層面上看，“慢公司”這種“寵辱不驚，看庭前花開花落”的評價，不僅是對豆瓣“以不變應萬變”的從容的褒獎，也能夠變相幫助豆瓣抵禦來自資方的壓力。但是到了講究快速迭代的移動時代，“慢公司”已經逐漸淪為近乎墓志銘的咒語。

　　以豆瓣過億的流量來說，如果想要商業化，可以有無數種可能，但豆瓣商業化痕跡依然很淺。這源於阿北獨特的產品觀：“我一直覺得用戶價值可以帶來商業價值，我們仍然在做從第一時間起步的新的創新產品，有可能三四年之後變成大家常用的產品。我也認為一個產品的生命周期不能強求，不能在生命周期還處於早期的時候強求轉化商業價值，商業價值的轉換要跟外界環境相關，而不是被迫做一些勉強的事情。”

　　順著自己的個性慢慢來，又何嘗不是一條道路?何況豆瓣的底子很好，用戶基礎足夠：量大、有粘度、忠誠度也高。在這樣一個具體前提下，按照自己的節奏慢慢成長，未必不會沒有機會。盡管阿北對豆瓣的未來似乎胸有成竹，但可以確定的是投資人開始有點焦灼了。

　　2006年，聯創策源投資豆瓣200萬美元，這也是豆瓣獲得的第一輪投資，2009年豆瓣再次獲得聯創策源和摯信資本的投資，2011年紅杉、摯信資本和貝塔斯曼亞洲基金共同注資豆瓣5000萬美元，彼時的阿北宣稱豆瓣已接近盈利且不存在業績壓力，主要收入源自品牌廣告。

　　值得注意的是，在豆瓣第三輪融資中並沒有出現前兩輪均參與的聯創策源。當時楊勃對此解釋說，聯創策源主要以早期投資為主，所以沒有參與此輪投資。這一說法並不成立，就在豆瓣第三輪融資的前6個月，聯創策源參與投資了鑽石小鳥的第三輪融資。不過，對於是否有前兩輪的投資者借第三次融資退出一事，豆瓣並沒有給出明確的回應。

　　對於本質“追利”的資本來說，保證投資收益才是首要任務，如果聯創策源投資8年豆瓣都沒有退出，其焦灼可見一斑。如果豆瓣依然慢下去，接下來焦灼的應該是摯信資本和紅杉資本了。

　　2012年，紅杉資本合夥人周逵曾以投資豆瓣為例發表看法。“應該還有最後一年的機會，現在智能手機還有拓展的可能性，但要是再過一年就真難了，當然，它的種子用戶很好。不過，這個也是團隊基因的問題，為什么三年前做不出來的事情，現在難度更大的時候能做出來呢?我覺得這種可能性也很小。這是團隊思路和戰略的問題。”可能對投資人來說，豆瓣是否能趕上移動互聯網的末班車，在移動端牢牢占據一席之地才是其樂意看到的事。

　　“我個人感覺這種創業型的公司受創始人的格局、眼光、性格影響挺大的，我覺得豆瓣其實還是對一些市場的變化反應慢了點。”一位投資界人士曾這樣評價阿北。

　　與此同時，豆瓣的商業路之路也一直走的非常艱難。

　　狂飆突進顯然不是阿北的風格，但一向強調“不刻意商業化”的豆瓣在2012年似乎加快了商業化的腳步。2012年5月豆瓣先後上線豆瓣閱讀作品商店和電影票“在線選座”功能;隨後又推出豆瓣FM Pro，也就是豆瓣電台的付費版本;2013年9月又上線了豆瓣東西，嘗試電商分成業務;2016年宣布成立飛船影業，從IP切入影視制作。

　　一位對豆瓣熟悉的業內人士曾評論，豆瓣的困境在於如何找到大規模的盈利方式，合作賣書或者賣電影票的提成杯水車薪，而豆瓣的文藝范又使得廣告主對其望而卻步。

　　商業化一直是外界詬病豆瓣之處。但豆瓣之所以能成為豆瓣，與“小眾”的品位和氛圍又密不可分。商業化介入、規模化後的豆瓣還是那個受人喜愛信任的豆瓣嗎?還能依舊保持其引以為榮的人文精神嗎?橫向發展多條產業鏈的豆瓣能成功整合多頭並進嗎?這些問題的解答將直接決定豆瓣的最終走向。

　　過去，時間給予了豆瓣優待，錯失了幾年時間仍未被用戶拋棄。未來，掌舵人阿北將帶領豆瓣走向何方?在最近的一次訪談中，阿北形容自己的狀態“比較平和”，他說，“當方向明確後，所有問題會慢慢在時間裏有解。”